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Todo
- 系統運作的關鍵在於，人人自問：「誰需要我提供何種資訊才能順利完成他的工作？」「我又需要誰提供何種資訊？」
Summary
．知識的創造與共享，偏向於是種工作態度，待人處事的道理。
．時時重新思考「理所當然」的事。有用的失敗帶來深入的見解和領悟，因此擴大了組織共有的智慧。無用的成功是指某件事很成功，但沒有人知道是如何、及為何成功的。
Content
企業主要的投入是知識，主要的產出也是知識。知識的吸收、消化及產出，將成為企業活動的主體。
導讀
困難點。以往公司要進行知識管理遇到困難。首先，知識只能累積在員工腦海中，無法有系統的記錄下來。其次，就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀十分繁複，造成知識擴散的障礙。
知識管理的挑戰／目標，有四：
系統地創造新知，以及持地創造新知
分類編碼／檢索方式
擴散新知識
知識管理的組織及配套的誘因機制（最佳機制當然是組織文化）
新時代、新組織 杜拉克（Peter F. Drucker）
企業組織正朝向服務知識工作者、專業工作者，協助其發揮熱情與創意的企業組織型態改變。如，醫院、大學、或是交響樂團。
如，數百人的樂團，卻只有一名指揮，依靠的是一本共同的樂譜。如，醫院的專業人員的共同使命，是診斷報告。
而企業的樂譜是邊演邊寫的。換言之，此系統運作的關鍵在於，人人自問：「誰需要我提供何種資訊才能順利完成他的工作？」「我又需要誰提供何種資訊？」
由上述實例中，我們得知，資訊導向組織最好在特定時間裡僅集中力量於一個、或頂多少數幾個目標。
創造知識的企業 野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）
過去的知識屬於可量化的，而知識工作者的隱性知識則多以無法言傳的know-how表現。
建立學習型組織 葛文（David A. Garvin）
要學習，就必須超越美麗的辭藻和陳義過高的哲學，專注在最基本的事物。
學習型組織有五項主要活動：
系統化解決問題
實驗新方法（指有系統地追尋並驗證新知識）
從自己的經驗和過去的歷史學習
向他人學習
傳播知識
組織內的知識傳播，需要有適當的獎勵機制
教聰明人學習 阿奇利斯（Chris Argyris）
大多數人被要求檢討自己對組織的問題應該負什麼責任時，都會表現出自我防衛的態度。他們認為該怪罪的是別人。教導人們如何用更有效的新方法來解釋自己的行為，以突破阻礙組織學習的自我防衛態度。
專業經理人們進入職場前，生活中充滿成功經驗，少有經過失敗挫折，因此不知如何面對職場工作上的失敗，強化自我人性中的防衛性思維。「錯的不是我。是○○○」
左右腦並用 李歐納（Dorothy Leonard）、史特勞斯（Susaan Straus）
創新的組織必須包容思考邏輯截然不同的專業經理人，不同的認知模式激發新想法，並持續向全員傳達共同的目標，促使合作。
如何以經驗為良師 克萊納（Art Kleiner）、羅斯（George Roth）
研發工作改造企業 布朗（John Seely Brown）
促使研究部門發揮根本性的突破，而不僅僅是改善式的創新。包含研究新的工作方法（跟研究新產品一樣重要）
藉由人類學家專家的加入，觀察正式的辦公室工作流程跟人們實際如何完成工作之間（職務說明書），幾乎沒什麼關聯。人們用工作流程來了解某個職位的工作目標，而不是了解完成工作所應採取的步驟。
管理專業智慧：善用最佳人才 昆恩（James Brian Quinn）、安德森（Philip Anderson）、
芬可斯坦（Sydney Finkelstein）
一個組織的專業智慧分為四個層次，由低至高為：
know-what認知性的知識
know-how先進的技能
know-why對系統的了解
care-why自發性的創意、或是「在乎」為何如何此
前三個層次是可以明確記錄下來傳承，但第四層次僅在於企業文化當中，不可言說。
知識管理
- 作者：杜拉克 譯者：張玉文
- 出版社：天下遠見出版有限公司 出版日期：2000-02-28 ISBN/ISSN：9576216532
http://www.taaze.tw/sing.html?pid=11100222167
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