2014年8月7日 星期四

140515 【閱讀】聽彼得杜拉克的課：百年經典十五講

圖片取自網路

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  1. 「你需要我做什麼，好讓你更能盡情發揮？」 以「什麼是對的」為領導基礎，別關心「誰才是對的」。 
  2. 「別跟我講你在做什麼，只要告訴我你現在在不做什麼。」（關於決策）
  3. 一定要謹慎且清醒地決定事情的優先順序，寧可做出錯誤的決策，也不要不愉快、痛苦地逃避責任。（關於決策）

summary


讀過杜拉克原住後，本書所寫的便覺得無足輕重了。

拋棄昨日、擁抱明天。書中不停提到拋棄的重要，創新之前必要的就是拋棄，尤其是過去的金牛。
從顧客、供應商，或是其他更客觀的局外人眼中，觀察自己所屬的組織。意味著不再死昨日的一切，也代表隨時接受新的現實挑戰；經理人要從對客戶有利的觀點，看待自己的組織，而不是跟組織站在同一邊。

對一家公司來說，策略是刻意在製造機會，所以如果只是看起來很像機會，卻無助於提升目標，那就不能稱之為機會，而是不務正業。

管理只求不出錯，領導是要做對的事情。

content


台灣版序　謙遜的重要
不懂得反躬自省的人，無法贏得他人尊重；做不到謙遜的人，不會停下腳步提出正確的問題。

正因為我們都確信不是每件事都有答案，所以需要學的反而是問對的問題。


導讀　穿越時空的智老
杜拉克主張，管理學的不是現有管理實務技術，而是從現有管理經驗累積，投射出面對未知的積極態度，不是假裝自己知道，而是明白自己擁有的是「有系統的無知」。對於我們的無知盲點，我們習得一種有系統的準備、防衛。這才是管理學的精髓所在。


前言　尋訪杜拉克
本書主旨：一、展示杜拉克最重要的管理哲學與獨到策略，並印證這些概念在今日也和杜拉克當年首次提出時一樣有用。其次，呈現過去二十年來有多少最申銷的商業書，立足於杜拉克所原創的概念。

杜拉克人生的基本態度就是，拋棄昨日、擁抱明天，從中他領悟到一個重要卻又看似矛盾的說法：破壞是為了要建設。對杜拉克而言，把事情歸零，不行的就放棄，不重要的就先擺著，從來都不是難事。

第一章　機會是留給準備好的人
第二章　執行力第一

行動（管理是一種實踐）是獲致成功管理的首要因素，不過不是妄動，而是能提升整體組織目標的重要行動。

執行力跟捨棄一體兩面，能夠持續不斷在條件相當的競爭者中脫穎而出的，都是懂得拋棄過時的策略、產品和流程運作的組織。


第三章　小心故障門（跟上一章的捨棄／拋棄講同一件事）
第四章　由外而內
企業管理績效只會在組織外部見真章－企業存在的目的，創造需求／客戶－因此必須向機會而不是向問題挹注資源，最講究效能的公司專注的產品最少。

從顧客、供應商，或是其他更客觀的局外人眼中，觀察自己所屬的組織。意味著不再死昨日的一切，也代表隨時接受新的現實挑戰；經理人要從對客戶有利的觀點，看待自己的組織，而不是跟組織站在同一邊。


第五章　天才不夠用的時代
（過去有天生的領導者，且無管理的觀念，進入企業後，開始需要更多管理者＝經理人）

天生經理人的特質
  • 知人善任
  • 會不帶任何情緒波動地招募或解聘人員
  • 有能力決定事情的輕重緩急（每一段時間就會重新排序）

有效管理的特質：
  • 自問：「我要做那些事，才能對公司的貢獻最大？」如，「你需要我做什麼，好讓你更能盡情發揮？」
  • 問對的問題，比找出對的答案更重要
  • 做決定
  • 依企業文化行事。以「什麼是對的」為領導基礎，而且一點不關心「誰才是對的」。


第六章　把員工當成夥伴
杜拉克是第一人把人性尊嚴帶入管理方程式中→提倡以「權力共享」取代「權力操控」，明確獎勵他們承擔責任的意願與能力。如，奇異電器執行長威爾許的集訓計畫（work-out initiative），是一個為期數天，讓組織層級上下顛倒，由勞工來告訴經理人如何把事情做好，每個人都有好點子，只是需要一個平台讓所有人都能發聲與加入。

「什麼是你最重要的優先事項？它應該是什麼？我們該期待你什麼？有哪些事情會阻礙你的工作，必須被排除？」


第七章　除了明天，萬物皆可拋
如果當初沒有做，我們會有現在的樣子，知道自己掌握的知識嗎？
如果答案是否定的，組織就必須接著問：「那我們到底在幹什麼？」要知道我們不是在做研究，而是得做出成就。

對一家公司來說，策略是刻意在製造機會，所以如果只是看起來很像機會，卻無助於提升目標，那就不能稱之為機會，而是不務正業。


第八章　優勢檢測
經理人有能力把員工放在正確的位置上，讓他們發揮長才，自我授權。偉大的組織不但要能正視、調和每個工具的差異，還要能夠充分利用這樣的差異。


第九章　什麼是關鍵（成效／領導）
管理只求不出錯，領導是要做對的事情。
只看別人的優點，領讓人會讓好上加好，不受弱點困擾。


第十章　談談威爾許
第十一章　最致命的決定（決策）
參考自：第三章　天生經理人的特質
知人善任
會不帶任何情緒波動地招募或解聘人員
有能力決定事情的輕重緩急（每一段時間就會重新排序）

培養經理人必須是動態的，永遠以明日的需求為主。

「別跟我講你在做什麼，只要告訴我你現在在不做什麼。」
　

第十二章　杜拉克的錦囊妙計
策略因客戶而生

一定要謹慎且清醒地決定事情的優先順序，寧可做出錯誤的決策，也不要不愉快、痛苦地逃避責任。


第十三章　第四波資訊革命
（描述組織內部發生什麼事）過去資訊科技著重資料（data）的蒐集、儲存、傳遞及呈現。
（企業外部資訊，如big data的應用）今日需要的是資訊，以幫助他們做出更好的決策。找出創新與培育明日生產工具的資訊。


第十四章　領導者頭號大事
不論在順境、逆境都一體適用的領導職能。


第十五章　話說創新

杜拉克建議管理者自問：「企業將會是什麼樣子？」，以下四題：
  1. 市場潛力和趨勢是什麼？如，五年到十年之後會是什麼樣子？
  2. 其次是市場結構的變遷（由外往內看企業）
  3. 消費者需要什麼樣的創新？是推陳出新，還是新瓶裝舊酒，或是給他不一樣的價值觀，直接訴諸價值的滿足感？
  4. 消費者有那些需求，是現今商品及服務無法滿足的。

真正的成長政策，要有辦法區別自己是健康的，還是虛胖甚至得了不治之症，這三者都是「成長」，不過結果不同。

新產品與服務之所以吸引規模較小的新興市場，通常也是讓它們在主流市場缺乏魅力的原因→創新的兩難。

結語　影響彼此杜拉克的人
不從學生的對或錯看待學習成果。杜拉克小學老師，認為杜拉克低估了自己在數學這一方面的表現。艾爾莎小姐告訴杜拉克，他其實有很好的算數能力；這可是讓這位小朋友感到有些驚喜，因為其他老師都認為杜拉克在數學的表現並不好，艾爾莎小姐耐心地解釋說：

「你的答案確實常常寫錯，但那不是因為你不懂算數，而是因為你沒有細心驗算。你所犯的錯誤並沒有比其他人多，你只是不夠專注而。所以你今年要學會如何驗算－－為了確保你的學習成效，以後你坐同一排，還有前一排的這五位同學所有的算數練習，就通通交給你來驗算。」

老師總是在一旁準備好要提供協助，但卻從不提供建議或批評。

聽彼得杜拉克的課：百年經典十五講

Inside Drucker，s Brain

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