2014年3月2日 星期日

131112 心得【閱讀】第8個習慣:從成功到卓越

圖片取自網路
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  1. 很多事,慢慢來,比較快!:小小的禮節和善意都將不斷產生巨大的效益,這就是情感才能探討的議題。真誠地使用「請、謝謝、我愛你、需要幫忙嗎?」
  2. 用在家人身上!以此書內容可建立有效率的、能長久經營的組織,其中也包含家庭。

summary

  • 書裡翻譯常卡卡的,直譯居多,沒有套進中文文法,段落拖長成繞口令→跳過完全沒關係,後面都會有總結說明。反覆說明部份佔大多數。不需細讀快讀即可。
  • 串聯前作《與成功有約》,做好自己與社會連結的能力使用在企業組織當中。
  • 誠實:說謊是將問題推給將來、誠實是將問題留給過去。
  • 找到自己的心聲、幫助別人也找到自己的心聲(這是「領導」對比「管理」的差異所在)對人進行管理(控制),無法激勵他們發揮潛力或熱情。
  • 不論基因遺傳,人都有面對刺激時,做回應的自由。
  • 愛因斯坦說過:「想像力比知識更重要。」
  • 自我授權也是一種積極參與工作的方式。尤其是在職責以外<解決問題<能力範圍以內,自我授權的事情,更是發揮並擴大影響力的好主意。
  • 寬恕:被毒蛇咬一口並不會立刻造成致命傷害,但是如果執意追趕蛇,毒液就會侵入心臟導致死亡。
  • 尋求第三種解決方案的步驟。

content


  • 大事聽從你的心
  • 變動的阻力:太空梭登陸月球時,最耗能量的不是飛向月球的二十二萬英里,而是脫離地心甲力的最初幾英里。一個習慣的養成,維持它很容易,不必花很多資源。然而,要戒掉一個壞習慣,需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。

導讀第八個習慣的內涵:第四章到第五章找到自己的聲音、第六章鼓勵他人找到心聲,培養真正的領導力、第七章到十三章掌握關鍵及執行。這個時代人性最大的滿足感或成就感是來自善用心聲為他人服務。

第一章 痛苦
第二章 問題
  • 過去以物為中心的思維:工業時代,人就像物品一樣,可以高效「處理」,並不真正需要人的思考或心靈(甚者是阻礙工業時代流程的快速運轉),這是把「人」降低到「物品」的層級。

第三章 解決方案
  • 找到自己內在的聲音(動力所在)。通往平庸的路束縛了人類的潛能;通往卓越的路則釋放人類的潛能。通往卓越的路則是由內而外、逐漸成長的過程。通往平庸的人,所貫徹的「文化軟體」是利己主義、放縱、貧乏、比較、競爭和受害者的心裡。

第一部分 找到自己的心聲

第四章 重新找到天賦
  • 刺激和回應之間的空間,明智的利用它來擴大自己的自由,不斷成長、學習並做出貢獻。最後你的練習會增強你的回應,直到回應反過來影響刺激,創造自己的周圍世界。不論基因遺傳,人都有面對刺激時,做回應的自由。

第五章 表達你的心聲
  • 當良知指導者願景、自律和熱情的時候,領導是持久的,能將世界變得更美好。
  • 願景、自律和熱情,統治著世界:現在來看另一個領導人,他也具有三個品質,但所造成的後果卻駭人聽聞:希特勤熱情的鼓吹他第三帝國千年統治,以及優越種族的願景。他建立了一個前所未有、紀律森嚴的軍事機器。他傑出的情感才能,表現在極具煽動力的口才上,在幾乎盲目的追隨民眾中煽起狂熱和恐懼,並把這些狂熱導向忱恨和毀滅。和其他人最大的差別是,他沒有用良知奠定基礎並做出持久的貢獻。希特勤也有願景、自律和熱情,但他的動力是利己主動。因為缺乏良知,他垮台了。

.願景:愛因斯坦說過:「想像力比知識更重要。」也許最重要的願景是發展一種自我意願--一種對自己目標的意識,一種對於自己在世界上的獨特使命和獨特角色的意識,一種關於目的和意義的意識。
從對方的潛力和其最佳表現在看待他們,而不是從對方的當前行為或弱點來看,就會產生積極的能量。
.自律:自律的要旨,就是讓今天的歡樂服從於追求長期幸福的過程。
.熱情:有一種很流行但錯誤的觀念為,一個人所擁有的技巧就是他的天賦才能。其實巧不是。反之,天賦才能卻需要技巧。有些人的工作並不需要他的天賦才能,卻還是能練就相關技巧和知識,如果組織分配給他們的工作只需要技巧,卻不需要天賦,就不會激發他們的熱情和心聲。他們會完成工作,但需要監督和不斷施予動力。

.良知:它教導我們,目的和手段是不可分的,目的實際上存在於手段之中。
「與其做你認為是錯誤的事暫時取悅他人,還不如做你認為正確的事而讓他們不快,這樣你也許還能保持自尊。」(Wiliiam Boecker)

第一部總結
  • 我們尊重、開發、整合並平衡這些才能,及其最高表現的時候,就點燃了內心之火,也找到了自己的心聲。

問題與解答
Q 關於求職你有何評論?A 表現出迎接這些挑戰的熱情和奉獻精神,而且比他們現有的器仝更熱切。如果必要,可以建議設一個試用期;這段時間可以不要工資,直到他們相信你能滿足他們的要求,相信你比其他候選者或現有的許多雇員更能勝任為止。你是個領導者;你會採取主動,不會等待別人的吩咐或催促;你行動但不魯莾;佚總是保持警覺,且能設身處地、尊重他人。

Q 怎麼才能過平衡的生活?A 平衡生活的最好手段,也許就是家庭。教育家和宗教令袖麨凱(David McKay)說過:「任何成功都不能補償家庭的失敗。」

第二部分 激勵他人尋找內在的聲音

第六章 真正的領導力
  • 管理?還是領導?:人無法領導物。你確實沒辦法領導庫存、現金流程和成本,只能「管理」它們。因為物品「沒有選擇的自由和能力」,所以對人,你只能領導,也就是充分授權他人,而對物則進行管理和控制。
  • 工業時代的情況:老闆最懂,並控制一切,由他下決定。沒有願景與價值觀,因此只有「不知為何而來?也不問為何而來?」的規定遵守。人、生產、機器,不斷提昇效率就是一切。懲罰和利勵是給予激刺激的方法。

2-1 掌握關鍵──以身作則和探索方向

第七章 發揮影響力:扮演尾舵的角色
  • 自我授權也是一種積極參與工作的方式。尤其是在職責以外<解決問題<能力範圍以內,自我授權的事情,更是發揮並擴大影響力的好主意。

  • 以身作則的具體內容就是重視個人,和建立一個優勢互補的團隊。
我能改變現狀況嗎?不管什麼時候,一旦己的情感生活建立在另外一個人的弱點上,你就是感上的自由完全交到對方手中,也就是說,你授權對方繼續把你的生活你的生活弄得一團糟。不過,對於別人的行為,我們永遠有自由選擇對應的方式。
提高個人影響力。希臘哲學把影響力力劃分為三個層面:性格(ethos)、同理心(pathos)、理念(logos),總結了提高影響力的過程。
性格的基本涵義,是一個人的道德特性、個人的可信度及別人對你性格和能力的信任程度。如果能運用這些原理完成自己的承諾,滿足人們的期待,那麼就具有了這種特質,即精神才能(SQ)
同理心指的是情感上的相通,是一種內在的感覺。也就是能夠理解另外一個人的感受,知道他的需求,知道他和你進行何種交流,這就是情感才能(EQ)
理念代表邏輯,指的是表達並且說服別人的能力,即智力才能(IQ)
以上三者的順序非常重要,如果你不能理解別人,就無法被他人理解;如果你對自己的人品沒有信心,那麼你就很難信任別人。

  • 同理心:想要影響別人,關鍵就是要先接受別人的影響,也就是說要有開放的態度並謀求別人的理解。
  • 採取主動或自我授權的七個等級:依人際間信任程度,由低至高排序:坐等吩附、詢問、提出建議、我想做、執行並立刻報告、執行後定期報告、只管去做。
自我授權:主動,是自我授權的一種形式。主動、勇氣和發揮同理心讓人做到從前不敢想的事情。從此,人不再置身事外,開始主動承擔愈來愈多的責任。
在使用完全參謀作業的時候,主管並不會為部屬提供簡單快捷的解決方法。如果主管沒有耐心等待員工自己分析問題並提出建議,實際上就是剝奪了他們成長的機會,主管和公司也失去了寶貴的時間。不僅如此,如果你給了他們解決問題的方法,就不能指望他們對最後的結果負責
  • 尾舵精神:當你適當的使用七個等級的主動自我授權行為,你就會發現自己的影響範圍變得感鑲愈大,最終超越你的工作範圍。另外一個有趣的事情是,當你的影響範圍變大的時候,你的關注範圍通常也變大了。

問題與解答
Q 你經常說得到諒解比得到批准要容易得多,但是有時候真的這麼做,又會被罵得狗血淋頭,甚至被炒魷魚。
A 要小心謹慎的選擇戰場,千萬不要在遠離影響範圍的地方魯莽行動。你選擇解決的問題應該是處於工作範圍之外,(個人)影響範圍之內。經過全面的分析思考之後,再採取適當的主動行為,才能逐漸擴大自己的影響範圍(能力所及)。

第八章 成為表率
  • 說明了人品即是基礎,就在上一本《與成功有約》中談論的,也就是要養成質其中的七個習慣。

第九章 贏得信任 本篇很大程度與松蒲彌太郎路數的愛很像

  • 信任是一種儲蓄:是在良知和心靈的驅動下長期行為的結果。
信守承諾:非有充份準備,不使用「承諾」這個字眼。
誠實:說謊是將問題推給將來、誠實是將問題留給過去。
親切有禮:小小的節和善意都將不斷產生巨大的效益,這就是情感才能探討的議題。真正的和善、禮貌和尊重均來自一個人深層的本性,不需要很多的社會理解和儀式。具體而言就是真誠地使用「請、謝謝、我愛你、需要幫忙嗎?」

  • 雙贏或停止交易:除了雙贏、輸贏。另一種阻止兩敗俱傷的可能→一旦「停止交易」成為一個選項,你就可以坦白告訴對方:「除非這對你來說是真正的勝利,對我來說也是真正的勝利,否則讓我們就此打住,乾脆放棄吧!」這是一個完全自由的過程。或是,如,他充滿敬意的對贊助商說:「我們的確想和你們建立牢固的合作關係,真正做到雙贏。我們非常需要你們的贊助,但是考慮到雙方之間存在的巨大差異,我們認為,如果不能真正做到雙方同時受益的話,那麼最好的解決方式就是放棄合作。」贊助商感受到了他的誠意、坦白和誠實,於是不再操縱,也不再施加壓力。他們重新開始組織,開始了真正的交流,最後完成一個真正能創造統合綜效的雙贏安排。

明確的期望:作者在課堂上,帶了兩張掛圖,一張頂端寫著:「你如何看待我的角色和目標」,另外一張頂端寫著:「你如何看待自己的角色和目標」。沒有判斷、沒有評價,我讓他們先填寫這兩張圖表,並修改自己滿意為止。

道歉:「我只顧自己的感受,忽略了你的。」
給予並接受意見:主管應該將衝突和提出意見合法化。當你接收到任何意見,應該做出明確的回應,並且表達感謝,不管這個意見有多刺耳。

寬恕:被毒蛇咬一咬不會立刻造成致命傷害,但是如果執行追趕蛇,毒液就會侵入心臟導致死亡。人都會犯錯,所以我們都需要原諒別人和被別人原諒。最好的做法就是把注意力放在自己的錯誤上,請求別人原諒;而不應該把注意力放在別人的錯誤上。

關於信任的補充:肯定別人相信他們,不是相信那些你用肉眼看到的東西,而是相信他們的潛力

問題與解答
Q 在公司裡,沒有什麼比消極的態度更具毀滅性了。你如何處理這個問題?A 如果某人有負面的看法,試著和他一對一交流。負面的看法通常都是更深層次意見的表現。人們需要被理解,因此試著去理解他們通常十分有效。

Q 關於激勵他人,你最好的建議是什麼?A 第一步是以身作則,然後肯定他人的價值和潛力,讓他們也認知如此。同時,要讓此表達加強效果,因此要建立增加系統與激勵體系,而且內在激勵和外在激勵(如金錢、職位)同樣重要。人們內心的火焰像一根火柴,點燃它的方法就是摩擦。摩擦產生的溫暖能點燃其他火柴。

第十章 融合心聲:尋求第三種解決方法
  • 尤其注意「第三種解決方案的意義」所在:尋找愛與彼此了解的意義,由此再從新看待關於選擇的可能性,從做決定的態度本身改變起。也就是說,同理心,設置處地為對方著想

  • 尋求第三種解決方案的步驟。
如,丈夫得癌,只能再活六個月。為了正面一點,決定做自己喜歡的事「建溫室種植物」,但太太不喜歡,成了兩人不可言說的壓力。太太最後決定讓步,因為丈夫的幸福對她來說,比後院美觀或是鄰居言論重要得多。最後那個溫室讓他多活兩年。溫室成了他心靈新的寄託。
有趣的是這個統合綜效的結果,並沒有產生第三種解決方案,它產生的只是帶來第三種解決方案的態度。第一個選擇是不要溫室,第二個選擇是很不情願的讓丈夫建造溫室,第三個選擇是真正理解他,並從他擁有溫室的滿足感中感受到自己的快樂和愛意。

問題與解答
Q 進行合併和收購時,怎麼將來自不同公司、不同企業文化的人團結起來?在一個全球公司裡,有什麼神奇的第三種解決方案能提升凝聚力?A 當事情與人和文化有關時,快就是慢,慢就是快。對於人來說,效率和速度是無法產生作用的。必須在開誠布公、相互尊重的基礎上就價值差異進行充份溝通。

第十一章 同心協力:探求共同願景、價值觀和策略
  • 現在的管理者雖有以身作則,但在提供工作重點和發展方向(探索方向)的能力得分偏低,結果員工既不確定工作重點,也不會為此負責。事實上,只是用盡全力「推」繩子而不是「拉」繩子。
  • 充分授權的使命宣言:組織必須尋求利潤,同時又要完成使命,實現兩者的平衡。

2-2 執行──整合體系(充分聆聽內部意見)和充分授權

第十二章 執行的準則:調整目標和系統以獲得成效
  • 組織的信任度:薪資制度也應該鼓勵合作。許多組織掉進只獎勵個人表現而犧牲合作精神的陷阱→實質獎勵合作的價值。

整合體系的途徑→建立回饋系統:「若主管能真正團結員工,聽取其意見,那麼當你坐在會議室裡,和這些主管討論事情、傾聽他們的意見時,你就能做出更英明的決策。」「總統轉向我:『你說呢?少尉』」「那是我人生中的一個關鍵時刻。事後我想,如果我經營公司,也要問員工這個問題。如果我真的這麼做了,就會得到寶貴的資訊。」
如,飛行途中,飛行員會不斷收到回饋的訊息。他們利用儀器了解環境的情報,接收塔台和其也飛機飛出的訊息。根據這些回饋訊息,飛行員可以一次又一次做出調整,之後就可以回到原定的計畫,完成飛行任務。飛航是領導者四項職責最充分的比喻。以身作則、探索方向、整合體系和充分授權,使我們能夠決定對家庭、組織、工作和自身來說最重要的事情。這些都相當於此飛航計畫。

問題與解答
Q 在招聘人員的過程中,什麼是最好的問題?A 「成長過程中,你最喜歡做的事情是什麼?在哪方面有優秀的表現?」(內心渴望在何處?)

第十三章 充分授權:釋放熱情與天賦
  • 管理與領導,從第八個習慣而言,是有很大一塊的「先做好自己,再激勵別人發揮自己的天份」。
以身作則會激發不需言語的信任,探索方向創造無需要求的秩序,整合體系培養不宣自明的願景和授權,而充分授權是以上三者的果實。

服務型的領導人:為了達成目標,領導人應當充分授權,便是服務務的領導人,並能提出以下問題
第一、工作進展得如何?(根據雙方同意的記分板上的情況而言)
第二,你正在學些什麼?
第三,你的目標是什麼?或 你準備完成什麼?
第四,我能幫你什麼?
第五,做為一個幫助者我應該做什麼?

2-3 智慧時代

第十四章 有效執行第八個習慣
  • 本書繼前半部談掌握關鍵,而本章要談如何有效執行

「我們在做什麼和我們能做什麼之間的區別,可以解決這個世界上大部分的問題。」甘地
第七至第十三章:以兩個詞概括「掌握關鍵」和「執行」,掌握關鍵關注的是什麼才是最重要的問題,而執行關注的是把最重要的目標轉化為現實。

執行的四個要素:1) 專注於最重要的事 2) 建立有督促作用的記分板(人都喜歡被激勵)3) 將抽象的目標轉化成具體的行動 4) 讓成員們互相負責

第十五章 利用心聲為他人服務
二十個常見問題
Q 我對你教導的東西非常著迷,但另一方面,我懷疑自己是否真的能做到。

A 處理這個能力問題之前,你應該先問其他兩個問題。第一個問題是「我應該做嗎?」這是價值觀的問題。第二個問題是「我想要做嗎?」這是動機的問題,與你個人獨有的內在聲音和熱情有關。

Q 這些想法對我來說顯得非常理想化和道德化,真的有可能嗎?
A 本書的關點理想化又道德化,而且兩者都非常真實。

Q 如何把七個習慣和領導的四項職責連結起來?
A 實踐七個習慣的待人處事之道於職場中,即可獲得以身作責之效。

Q 公司裡的訓練課程,效果不長…
A 了解而不去就是不了解。除非真的用了!把新的原則融入日常工作程序,和獎勵機制當中。

附錄一 開發四種智能──有效的行動指導
開發智力才能(IQ):閱讀時有意識地將內容區分為四項,包含議題、要點、論證、例證與故事,效果好很多。(參考《如何閱讀一本書》)

第8個習慣:從成功到卓越(改版)

The 8th Habit:From Effectiveness to Greatness

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