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| 圖片取自網路 |
- 很多事，慢慢來，比較快！：小小的禮節和善意都將不斷產生巨大的效益，這就是情感才能探討的議題。真誠地使用「請、謝謝、我愛你、需要幫忙嗎？」
- 用在家人身上！以此書內容可建立有效率的、能長久經營的組織，其中也包含家庭。
summary
- 書裡翻譯常卡卡的，直譯居多，沒有套進中文文法，段落拖長成繞口令→跳過完全沒關係，後面都會有總結說明。反覆說明部份佔大多數。不需細讀快讀即可。
- 串聯前作《與成功有約》，做好自己與社會連結的能力使用在企業組織當中。
- 誠實：說謊是將問題推給將來、誠實是將問題留給過去。
- 找到自己的心聲、幫助別人也找到自己的心聲（這是「領導」對比「管理」的差異所在）對人進行管理（控制），無法激勵他們發揮潛力或熱情。
- 不論基因遺傳，人都有面對刺激時，做回應的自由。
- 愛因斯坦說過：「想像力比知識更重要。」
- 自我授權也是一種積極參與工作的方式。尤其是在職責以外＜解決問題＜能力範圍以內，自我授權的事情，更是發揮並擴大影響力的好主意。
- 寬恕：被毒蛇咬一口並不會立刻造成致命傷害，但是如果執意追趕蛇，毒液就會侵入心臟導致死亡。
- 尋求第三種解決方案的步驟。
content
序- 大事聽從你的心
- 變動的阻力：太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛向月球的二十二萬英里，而是脫離地心甲力的最初幾英里。一個習慣的養成，維持它很容易，不必花很多資源。然而，要戒掉一個壞習慣，需要比培養一個好習慣多花十倍的力氣。
導讀第八個習慣的內涵：第四章到第五章找到自己的聲音、第六章鼓勵他人找到心聲，培養真正的領導力、第七章到十三章掌握關鍵及執行。這個時代人性最大的滿足感或成就感是來自善用心聲為他人服務。
第一章 痛苦
第二章 問題
- 過去以物為中心的思維：工業時代，人就像物品一樣，可以高效「處理」，並不真正需要人的思考或心靈（甚者是阻礙工業時代流程的快速運轉），這是把「人」降低到「物品」的層級。
第三章 解決方案
- 找到自己內在的聲音（動力所在）。通往平庸的路束縛了人類的潛能；通往卓越的路則釋放人類的潛能。通往卓越的路則是由內而外、逐漸成長的過程。通往平庸的人，所貫徹的「文化軟體」是利己主義、放縱、貧乏、比較、競爭和受害者的心裡。
第一部分 找到自己的心聲
第四章 重新找到天賦- 刺激和回應之間的空間，明智的利用它來擴大自己的自由，不斷成長、學習並做出貢獻。最後你的練習會增強你的回應，直到回應反過來影響刺激，創造自己的周圍世界。不論基因遺傳，人都有面對刺激時，做回應的自由。
第五章 表達你的心聲
- 當良知指導者願景、自律和熱情的時候，領導是持久的，能將世界變得更美好。
- 願景、自律和熱情，統治著世界：現在來看另一個領導人，他也具有三個品質，但所造成的後果卻駭人聽聞：希特勤熱情的鼓吹他第三帝國千年統治，以及優越種族的願景。他建立了一個前所未有、紀律森嚴的軍事機器。他傑出的情感才能，表現在極具煽動力的口才上，在幾乎盲目的追隨民眾中煽起狂熱和恐懼，並把這些狂熱導向忱恨和毀滅。和其他人最大的差別是，他沒有用良知奠定基礎並做出持久的貢獻。希特勤也有願景、自律和熱情，但他的動力是利己主動。因為缺乏良知，他垮台了。
．願景：愛因斯坦說過：「想像力比知識更重要。」也許最重要的願景是發展一種自我意願－－一種對自己目標的意識，一種對於自己在世界上的獨特使命和獨特角色的意識，一種關於目的和意義的意識。
從對方的潛力和其最佳表現在看待他們，而不是從對方的當前行為或弱點來看，就會產生積極的能量。
．自律：自律的要旨，就是讓今天的歡樂服從於追求長期幸福的過程。
．熱情：有一種很流行但錯誤的觀念為，一個人所擁有的技巧就是他的天賦才能。其實巧不是。反之，天賦才能卻需要技巧。有些人的工作並不需要他的天賦才能，卻還是能練就相關技巧和知識，如果組織分配給他們的工作只需要技巧，卻不需要天賦，就不會激發他們的熱情和心聲。他們會完成工作，但需要監督和不斷施予動力。
．良知：它教導我們，目的和手段是不可分的，目的實際上存在於手段之中。
「與其做你認為是錯誤的事暫時取悅他人，還不如做你認為正確的事而讓他們不快，這樣你也許還能保持自尊。」（Wiliiam Boecker）
第一部總結
問題與解答
Q 關於求職你有何評論？A 表現出迎接這些挑戰的熱情和奉獻精神，而且比他們現有的器仝更熱切。如果必要，可以建議設一個試用期；這段時間可以不要工資，直到他們相信你能滿足他們的要求，相信你比其他候選者或現有的許多雇員更能勝任為止。你是個領導者；你會採取主動，不會等待別人的吩咐或催促；你行動但不魯莾；佚總是保持警覺，且能設身處地、尊重他人。
Q 怎麼才能過平衡的生活？A 平衡生活的最好手段，也許就是家庭。教育家和宗教令袖麨凱（David McKay）說過：「任何成功都不能補償家庭的失敗。」
提高個人影響力。希臘哲學把影響力力劃分為三個層面：性格（ethos）、同理心（pathos）、理念（logos），總結了提高影響力的過程。
性格的基本涵義，是一個人的道德特性、個人的可信度及別人對你性格和能力的信任程度。如果能運用這些原理完成自己的承諾，滿足人們的期待，那麼就具有了這種特質，即精神才能（SQ）。
同理心指的是情感上的相通，是一種內在的感覺。也就是能夠理解另外一個人的感受，知道他的需求，知道他和你進行何種交流，這就是情感才能（EQ）。
理念代表邏輯，指的是表達並且說服別人的能力，即智力才能（IQ）。
以上三者的順序非常重要，如果你不能理解別人，就無法被他人理解；如果你對自己的人品沒有信心，那麼你就很難信任別人。
在使用完全參謀作業的時候，主管並不會為部屬提供簡單快捷的解決方法。如果主管沒有耐心等待員工自己分析問題並提出建議，實際上就是剝奪了他們成長的機會，主管和公司也失去了寶貴的時間。不僅如此，如果你給了他們解決問題的方法，就不能指望他們對最後的結果負責。
問題與解答
Q 你經常說得到諒解比得到批准要容易得多，但是有時候真的這麼做，又會被罵得狗血淋頭，甚至被炒魷魚。
A 要小心謹慎的選擇戰場，千萬不要在遠離影響範圍的地方魯莽行動。你選擇解決的問題應該是處於工作範圍之外，（個人）影響範圍之內。經過全面的分析思考之後，再採取適當的主動行為，才能逐漸擴大自己的影響範圍（能力所及）。
第八章 成為表率
第九章 贏得信任 本篇很大程度與松蒲彌太郎路數的愛很像
誠實：說謊是將問題推給將來、誠實是將問題留給過去。
親切有禮：小小的節和善意都將不斷產生巨大的效益，這就是情感才能探討的議題。真正的和善、禮貌和尊重均來自一個人深層的本性，不需要很多的社會理解和儀式。具體而言就是真誠地使用「請、謝謝、我愛你、需要幫忙嗎？」
明確的期望：作者在課堂上，帶了兩張掛圖，一張頂端寫著：「你如何看待我的角色和目標」，另外一張頂端寫著：「你如何看待自己的角色和目標」。沒有判斷、沒有評價，我讓他們先填寫這兩張圖表，並修改自己滿意為止。
道歉：「我只顧自己的感受，忽略了你的。」
給予並接受意見：主管應該將衝突和提出意見合法化。當你接收到任何意見，應該做出明確的回應，並且表達感謝，不管這個意見有多刺耳。
寬恕：被毒蛇咬一咬不會立刻造成致命傷害，但是如果執行追趕蛇，毒液就會侵入心臟導致死亡。人都會犯錯，所以我們都需要原諒別人和被別人原諒。最好的做法就是把注意力放在自己的錯誤上，請求別人原諒；而不應該把注意力放在別人的錯誤上。
關於信任的補充：肯定別人相信他們，不是相信那些你用肉眼看到的東西，而是相信他們的潛力。
問題與解答
Q 在公司裡，沒有什麼比消極的態度更具毀滅性了。你如何處理這個問題？A 如果某人有負面的看法，試著和他一對一交流。負面的看法通常都是更深層次意見的表現。人們需要被理解，因此試著去理解他們通常十分有效。
Q 關於激勵他人，你最好的建議是什麼？A 第一步是以身作則，然後肯定他人的價值和潛力，讓他們也認知如此。同時，要讓此表達加強效果，因此要建立增加系統與激勵體系，而且內在激勵和外在激勵（如金錢、職位）同樣重要。人們內心的火焰像一根火柴，點燃它的方法就是摩擦。摩擦產生的溫暖能點燃其他火柴。
第十章 融合心聲：尋求第三種解決方法
有趣的是這個統合綜效的結果，並沒有產生第三種解決方案，它產生的只是帶來第三種解決方案的態度。第一個選擇是不要溫室，第二個選擇是很不情願的讓丈夫建造溫室，第三個選擇是真正理解他，並從他擁有溫室的滿足感中感受到自己的快樂和愛意。
問題與解答
Q 進行合併和收購時，怎麼將來自不同公司、不同企業文化的人團結起來？在一個全球公司裡，有什麼神奇的第三種解決方案能提升凝聚力？A 當事情與人和文化有關時，快就是慢，慢就是快。對於人來說，效率和速度是無法產生作用的。必須在開誠布公、相互尊重的基礎上就價值差異進行充份溝通。
第十一章 同心協力：探求共同願景、價值觀和策略
整合體系的途徑→建立回饋系統：「若主管能真正團結員工，聽取其意見，那麼當你坐在會議室裡，和這些主管討論事情、傾聽他們的意見時，你就能做出更英明的決策。」「總統轉向我：『你說呢？少尉』」「那是我人生中的一個關鍵時刻。事後我想，如果我經營公司，也要問員工這個問題。如果我真的這麼做了，就會得到寶貴的資訊。」
如，飛行途中，飛行員會不斷收到回饋的訊息。他們利用儀器了解環境的情報，接收塔台和其也飛機飛出的訊息。根據這些回饋訊息，飛行員可以一次又一次做出調整，之後就可以回到原定的計畫，完成飛行任務。飛航是領導者四項職責最充分的比喻。以身作則、探索方向、整合體系和充分授權，使我們能夠決定對家庭、組織、工作和自身來說最重要的事情。這些都相當於此飛航計畫。
問題與解答
Q 在招聘人員的過程中，什麼是最好的問題？A 「成長過程中，你最喜歡做的事情是什麼？在哪方面有優秀的表現？」（內心渴望在何處？）
第十三章 充分授權：釋放熱情與天賦
服務型的領導人：為了達成目標，領導人應當充分授權，便是服務務的領導人，並能提出以下問題
第一、工作進展得如何？（根據雙方同意的記分板上的情況而言）
第二，你正在學些什麼？
第三，你的目標是什麼？或 你準備完成什麼？
第四，我能幫你什麼？
第五，做為一個幫助者我應該做什麼？
「我們在做什麼和我們能做什麼之間的區別，可以解決這個世界上大部分的問題。」甘地
第七至第十三章：以兩個詞概括「掌握關鍵」和「執行」，掌握關鍵關注的是什麼才是最重要的問題，而執行關注的是把最重要的目標轉化為現實。
執行的四個要素：1) 專注於最重要的事 2) 建立有督促作用的記分板（人都喜歡被激勵）3) 將抽象的目標轉化成具體的行動 4) 讓成員們互相負責
第十五章 利用心聲為他人服務
二十個常見問題
Q 我對你教導的東西非常著迷，但另一方面，我懷疑自己是否真的能做到。
A 處理這個能力問題之前，你應該先問其他兩個問題。第一個問題是「我應該做嗎？」這是價值觀的問題。第二個問題是「我想要做嗎？」這是動機的問題，與你個人獨有的內在聲音和熱情有關。
Q 這些想法對我來說顯得非常理想化和道德化，真的有可能嗎？
A 本書的關點理想化又道德化，而且兩者都非常真實。
Q 如何把七個習慣和領導的四項職責連結起來？
A 實踐七個習慣的待人處事之道於職場中，即可獲得以身作責之效。
Q 公司裡的訓練課程，效果不長…
A 了解而不去就是不了解。除非真的用了！把新的原則融入日常工作程序，和獎勵機制當中。
附錄一 開發四種智能──有效的行動指導
開發智力才能（IQ）：閱讀時有意識地將內容區分為四項，包含議題、要點、論證、例證與故事，效果好很多。（參考《如何閱讀一本書》）
．良知：它教導我們，目的和手段是不可分的，目的實際上存在於手段之中。
「與其做你認為是錯誤的事暫時取悅他人，還不如做你認為正確的事而讓他們不快，這樣你也許還能保持自尊。」（Wiliiam Boecker）
第一部總結
- 我們尊重、開發、整合並平衡這些才能，及其最高表現的時候，就點燃了內心之火，也找到了自己的心聲。
問題與解答
Q 關於求職你有何評論？A 表現出迎接這些挑戰的熱情和奉獻精神，而且比他們現有的器仝更熱切。如果必要，可以建議設一個試用期；這段時間可以不要工資，直到他們相信你能滿足他們的要求，相信你比其他候選者或現有的許多雇員更能勝任為止。你是個領導者；你會採取主動，不會等待別人的吩咐或催促；你行動但不魯莾；佚總是保持警覺，且能設身處地、尊重他人。
Q 怎麼才能過平衡的生活？A 平衡生活的最好手段，也許就是家庭。教育家和宗教令袖麨凱（David McKay）說過：「任何成功都不能補償家庭的失敗。」
第二部分 激勵他人尋找內在的聲音
第六章 真正的領導力- 管理？還是領導？：人無法領導物。你確實沒辦法領導庫存、現金流程和成本，只能「管理」它們。因為物品「沒有選擇的自由和能力」，所以對人，你只能領導，也就是充分授權他人，而對物則進行管理和控制。
- 工業時代的情況：老闆最懂，並控制一切，由他下決定。沒有願景與價值觀，因此只有「不知為何而來？也不問為何而來？」的規定遵守。人、生產、機器，不斷提昇效率就是一切。懲罰和利勵是給予激刺激的方法。
2-1 掌握關鍵──以身作則和探索方向
第七章 發揮影響力：扮演尾舵的角色- 自我授權也是一種積極參與工作的方式。尤其是在職責以外＜解決問題＜能力範圍以內，自我授權的事情，更是發揮並擴大影響力的好主意。
- 以身作則的具體內容就是重視個人，和建立一個優勢互補的團隊。
提高個人影響力。希臘哲學把影響力力劃分為三個層面：性格（ethos）、同理心（pathos）、理念（logos），總結了提高影響力的過程。
性格的基本涵義，是一個人的道德特性、個人的可信度及別人對你性格和能力的信任程度。如果能運用這些原理完成自己的承諾，滿足人們的期待，那麼就具有了這種特質，即精神才能（SQ）。
同理心指的是情感上的相通，是一種內在的感覺。也就是能夠理解另外一個人的感受，知道他的需求，知道他和你進行何種交流，這就是情感才能（EQ）。
理念代表邏輯，指的是表達並且說服別人的能力，即智力才能（IQ）。
以上三者的順序非常重要，如果你不能理解別人，就無法被他人理解；如果你對自己的人品沒有信心，那麼你就很難信任別人。
- 同理心：想要影響別人，關鍵就是要先接受別人的影響，也就是說要有開放的態度並謀求別人的理解。
- 採取主動或自我授權的七個等級：依人際間信任程度，由低至高排序：坐等吩附、詢問、提出建議、我想做、執行並立刻報告、執行後定期報告、只管去做。
在使用完全參謀作業的時候，主管並不會為部屬提供簡單快捷的解決方法。如果主管沒有耐心等待員工自己分析問題並提出建議，實際上就是剝奪了他們成長的機會，主管和公司也失去了寶貴的時間。不僅如此，如果你給了他們解決問題的方法，就不能指望他們對最後的結果負責。
- 尾舵精神：當你適當的使用七個等級的主動自我授權行為，你就會發現自己的影響範圍變得感鑲愈大，最終超越你的工作範圍。另外一個有趣的事情是，當你的影響範圍變大的時候，你的關注範圍通常也變大了。
問題與解答
Q 你經常說得到諒解比得到批准要容易得多，但是有時候真的這麼做，又會被罵得狗血淋頭，甚至被炒魷魚。
A 要小心謹慎的選擇戰場，千萬不要在遠離影響範圍的地方魯莽行動。你選擇解決的問題應該是處於工作範圍之外，（個人）影響範圍之內。經過全面的分析思考之後，再採取適當的主動行為，才能逐漸擴大自己的影響範圍（能力所及）。
第八章 成為表率
- 說明了人品即是基礎，就在上一本《與成功有約》中談論的，也就是要養成質其中的七個習慣。
第九章 贏得信任 本篇很大程度與松蒲彌太郎路數的愛很像
- 信任是一種儲蓄：是在良知和心靈的驅動下長期行為的結果。
誠實：說謊是將問題推給將來、誠實是將問題留給過去。
親切有禮：小小的節和善意都將不斷產生巨大的效益，這就是情感才能探討的議題。真正的和善、禮貌和尊重均來自一個人深層的本性，不需要很多的社會理解和儀式。具體而言就是真誠地使用「請、謝謝、我愛你、需要幫忙嗎？」
- 雙贏或停止交易：除了雙贏、輸贏。另一種阻止兩敗俱傷的可能→一旦「停止交易」成為一個選項，你就可以坦白告訴對方：「除非這對你來說是真正的勝利，對我來說也是真正的勝利，否則讓我們就此打住，乾脆放棄吧！」這是一個完全自由的過程。或是，如，他充滿敬意的對贊助商說：「我們的確想和你們建立牢固的合作關係，真正做到雙贏。我們非常需要你們的贊助，但是考慮到雙方之間存在的巨大差異，我們認為，如果不能真正做到雙方同時受益的話，那麼最好的解決方式就是放棄合作。」贊助商感受到了他的誠意、坦白和誠實，於是不再操縱，也不再施加壓力。他們重新開始組織，開始了真正的交流，最後完成一個真正能創造統合綜效的雙贏安排。
明確的期望：作者在課堂上，帶了兩張掛圖，一張頂端寫著：「你如何看待我的角色和目標」，另外一張頂端寫著：「你如何看待自己的角色和目標」。沒有判斷、沒有評價，我讓他們先填寫這兩張圖表，並修改自己滿意為止。
道歉：「我只顧自己的感受，忽略了你的。」
給予並接受意見：主管應該將衝突和提出意見合法化。當你接收到任何意見，應該做出明確的回應，並且表達感謝，不管這個意見有多刺耳。
寬恕：被毒蛇咬一咬不會立刻造成致命傷害，但是如果執行追趕蛇，毒液就會侵入心臟導致死亡。人都會犯錯，所以我們都需要原諒別人和被別人原諒。最好的做法就是把注意力放在自己的錯誤上，請求別人原諒；而不應該把注意力放在別人的錯誤上。
關於信任的補充：肯定別人相信他們，不是相信那些你用肉眼看到的東西，而是相信他們的潛力。
問題與解答
Q 在公司裡，沒有什麼比消極的態度更具毀滅性了。你如何處理這個問題？A 如果某人有負面的看法，試著和他一對一交流。負面的看法通常都是更深層次意見的表現。人們需要被理解，因此試著去理解他們通常十分有效。
Q 關於激勵他人，你最好的建議是什麼？A 第一步是以身作則，然後肯定他人的價值和潛力，讓他們也認知如此。同時，要讓此表達加強效果，因此要建立增加系統與激勵體系，而且內在激勵和外在激勵（如金錢、職位）同樣重要。人們內心的火焰像一根火柴，點燃它的方法就是摩擦。摩擦產生的溫暖能點燃其他火柴。
第十章 融合心聲：尋求第三種解決方法
- 尤其注意「第三種解決方案的意義」所在：尋找愛與彼此了解的意義，由此再從新看待關於選擇的可能性，從做決定的態度本身改變起。也就是說，同理心，設置處地為對方著想。
- 尋求第三種解決方案的步驟。
有趣的是這個統合綜效的結果，並沒有產生第三種解決方案，它產生的只是帶來第三種解決方案的態度。第一個選擇是不要溫室，第二個選擇是很不情願的讓丈夫建造溫室，第三個選擇是真正理解他，並從他擁有溫室的滿足感中感受到自己的快樂和愛意。
問題與解答
Q 進行合併和收購時，怎麼將來自不同公司、不同企業文化的人團結起來？在一個全球公司裡，有什麼神奇的第三種解決方案能提升凝聚力？A 當事情與人和文化有關時，快就是慢，慢就是快。對於人來說，效率和速度是無法產生作用的。必須在開誠布公、相互尊重的基礎上就價值差異進行充份溝通。
第十一章 同心協力：探求共同願景、價值觀和策略
- 現在的管理者雖有以身作則，但在提供工作重點和發展方向（探索方向）的能力得分偏低，結果員工既不確定工作重點，也不會為此負責。事實上，只是用盡全力「推」繩子而不是「拉」繩子。
- 充分授權的使命宣言：組織必須尋求利潤，同時又要完成使命，實現兩者的平衡。
2-2 執行──整合體系（充分聆聽內部意見）和充分授權
第十二章 執行的準則：調整目標和系統以獲得成效- 組織的信任度：薪資制度也應該鼓勵合作。許多組織掉進只獎勵個人表現而犧牲合作精神的陷阱→實質獎勵合作的價值。
整合體系的途徑→建立回饋系統：「若主管能真正團結員工，聽取其意見，那麼當你坐在會議室裡，和這些主管討論事情、傾聽他們的意見時，你就能做出更英明的決策。」「總統轉向我：『你說呢？少尉』」「那是我人生中的一個關鍵時刻。事後我想，如果我經營公司，也要問員工這個問題。如果我真的這麼做了，就會得到寶貴的資訊。」
如，飛行途中，飛行員會不斷收到回饋的訊息。他們利用儀器了解環境的情報，接收塔台和其也飛機飛出的訊息。根據這些回饋訊息，飛行員可以一次又一次做出調整，之後就可以回到原定的計畫，完成飛行任務。飛航是領導者四項職責最充分的比喻。以身作則、探索方向、整合體系和充分授權，使我們能夠決定對家庭、組織、工作和自身來說最重要的事情。這些都相當於此飛航計畫。
問題與解答
Q 在招聘人員的過程中，什麼是最好的問題？A 「成長過程中，你最喜歡做的事情是什麼？在哪方面有優秀的表現？」（內心渴望在何處？）
第十三章 充分授權：釋放熱情與天賦
- 管理與領導，從第八個習慣而言，是有很大一塊的「先做好自己，再激勵別人發揮自己的天份」。
服務型的領導人：為了達成目標，領導人應當充分授權，便是服務務的領導人，並能提出以下問題
第一、工作進展得如何？（根據雙方同意的記分板上的情況而言）
第二，你正在學些什麼？
第三，你的目標是什麼？或 你準備完成什麼？
第四，我能幫你什麼？
第五，做為一個幫助者我應該做什麼？
2-3 智慧時代
第十四章 有效執行第八個習慣- 本書繼前半部談掌握關鍵，而本章要談如何有效執行
「我們在做什麼和我們能做什麼之間的區別，可以解決這個世界上大部分的問題。」甘地
第七至第十三章：以兩個詞概括「掌握關鍵」和「執行」，掌握關鍵關注的是什麼才是最重要的問題，而執行關注的是把最重要的目標轉化為現實。
執行的四個要素：1) 專注於最重要的事 2) 建立有督促作用的記分板（人都喜歡被激勵）3) 將抽象的目標轉化成具體的行動 4) 讓成員們互相負責
第十五章 利用心聲為他人服務
二十個常見問題
Q 我對你教導的東西非常著迷，但另一方面，我懷疑自己是否真的能做到。
A 處理這個能力問題之前，你應該先問其他兩個問題。第一個問題是「我應該做嗎？」這是價值觀的問題。第二個問題是「我想要做嗎？」這是動機的問題，與你個人獨有的內在聲音和熱情有關。
Q 這些想法對我來說顯得非常理想化和道德化，真的有可能嗎？
A 本書的關點理想化又道德化，而且兩者都非常真實。
Q 如何把七個習慣和領導的四項職責連結起來？
A 實踐七個習慣的待人處事之道於職場中，即可獲得以身作責之效。
Q 公司裡的訓練課程，效果不長…
A 了解而不去就是不了解。除非真的用了！把新的原則融入日常工作程序，和獎勵機制當中。
附錄一 開發四種智能──有效的行動指導
開發智力才能（IQ）：閱讀時有意識地將內容區分為四項，包含議題、要點、論證、例證與故事，效果好很多。（參考《如何閱讀一本書》）
第8個習慣：從成功到卓越(改版)
The 8th Habit：From Effectiveness to Greatness
- 作者：史蒂芬．柯維
- 原文作者：Stephen R.Covey
- 譯者：殷文
- 出版社：天下文化
- 出版日期：2010/05/31
- 語言：繁體中文
- http://www.books.com.tw/products/0010470711
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