130319 心得：數字力：比學歷資歷重要，成為keyman的關鍵能力

總結：

．討論解決方案，思考方案提出的程序：
－先用定量分析Quantitative，著眼於數值化的客觀事實。
－接著才是定性分析Qualiative，著眼於質（尤其是情感面）

．掌握目標與現實間的差距，一路細分至成為可執行方案為止。

．將龍大的數字「做分類」、也就是把數字「分開來思考」。
－如，GREE V.S. mixi兩個網站的營業額比較，分析其收入的流量與存量。
－如，．便利商店營業數字的比較：可以路細分比較至每位顧客消費金額，比較看7-11的年營業客更比較價值。如，每人消費額約為「買個便當再加一瓶茶」

．增加獲利的方法只有兩種：增加收入、減少開支

．每天養成習慣，鍛鍊數字力。如，「一家一隻」，那是幾隻？發給日本人每個家庭一戶一個哆啦A夢，該發多少隻？

．看到平均數，同時要想「標準差」，可能標準差值其實很高→個別數值的落差很大。

．提案時，讓對方有「基準」可循：成本試算時，即便不知道客戶真實的薪資，也能用大概的，而有了試算數值後，對方一看，也會用自己的數字再算一遍。總本能先粗略提出「節省年度成本約１００萬」，會讓人想行動的數字為佳。

心得：

第1章　工作上，一切以數字考量

Step1 下一個可稱為「根據」的決斷
A：並非以情感來思考，純經濟學的思考來說，是直接思考價值的最大化→只給1元! 大多人提出300~500元，但這是用感情下判斷。
Q：[最後通諜遊戲] 假設交給你1000元，跟A君分這筆錢，而分給A多少由你決定。不過，A君有拒絕的權利，一旦被拒絕，1000元會被沒收。

Step2 永遠開不完的會，為什麼永遠開不完？
．討論解決方案，思考方案提出的程序：
－先用定量分析Quantitative，著眼於事物可分析、數值化的客觀事實。
－接著才是定性分析Qualiative，著眼於質（尤其是情感面）
．一般討論事情，在缺乏數字參考之下，大家開始臆測，接著就是討論自己個人的感覺！
．感性的定性分析，有助於我們找出數字看不到的地方

Step3 將工作轉換成填補「差距」的過程
．掌握目標與現實間的差距：如，擴大市佔率６０％，則切分為每個月需擴張５％，再切分為業務額／人，再切分為有望業績值…一路細分至成為可執行方案為止。

Step4 用數字來表達工作
．將工作化為數字並咖以掌握就能提升士氣。人是不可思議的動物，一旦看到具體的數字，就會有「再多做一些吧」、「下次要超越這個記錄」的念頭產生。

Step5 用數字削減徒勞
．兩小時會議十二分鐘開完：如，樂天公司。決定把會議成本降到八分之一→會數數量減半、參與會議人數減半、會議時間減半！

第2章　先拆解「公司的數字」再掌握要點

Step6 根本不需要簿記方面的知識
重要的，如，營業額。（後面幾篇會介紹其他的數字）

Step7 「營業額提高二千億日元」，真的很厲害嗎？
．將龍大的數字「做分類」、也就是把數字「分開來思考」。如，
GREE V.S. mixi兩個網站的營業額，分析其收入的流量與存量。
－流量：一定時間內的增減量。一次買斷的東西稱為流量收入。如，蓋房子來賣人→流量（生意一次就沒了）
－存量：一個時間點的餘額。可以持續收入的東西稱為存量收入。如，租房子給人→存量。
－存量收入雖然資金回收較慢，但是就長期來說，經營上是穩定的。
－兩者的廣告收入，也可以再細分為存量（年約廣告）、流量（不定期的廣告）

Step8 「公司的數字」要分開來思考
．增加獲利的方法只有兩種：增加收入、減少開支
．找出「真正的問題」。如，以議題樹來看待整體，往上看問題的本質，如麥肯錫的問題金字塔的方法。

Step9 把它拆解成「最小的數字」
．便利商店營業數字的比較：可以路細分比較至每位顧客消費金額，比較看7-11的年營業客更比較價值。如，每人消費額約為「買個便當再加一瓶茶」

Step10 數字要比較，才會知道它背後的意義
．平均每人的生產生
．淨利

Step11每天養成習慣，鍛鍊數字力
．如，「一家一隻」，那是幾隻？發給日本人每個家庭一戶一個哆啦A夢，該發多少隻？
．平時就要多練習，並抓出基本的常用統計數字。
在國稅局培養的「數字力訓練」

第3章　讓「數字的魔力」運用自如
Step12直覺通常是錯誤的
．對於機率的錯覺：用「蒙提．霍爾問題」知道的事情

Step13 用數字的「外表」讓人蠢蠢欲動
．「每五十人有一人免費」就等於「打九八折」，但免費的字眼更吸引人

Step14 統計可以製造出似是而非的謊言
．樣本數、抽樣方法：對數據的前提產生懷疑
．用累計數字，任何圖表都會看來節節高昇：數據百分之一百會節節高升的圖表。如，每年營收節節下降，改為累計每季營收，一定會往上升。

Step15 看到「平均」時，要往下深入思考
．看到平均，同時要想「標準差」，可能標準差值其實很高→個別數值的落差很大。


Step17 若能讓對方的腦子更清楚，便能說服對方
．讓對方有「基準」可循：成本試算時，即便不知道客戶真實的薪資，也能用大概的，而有了試算數值後，對方一看，也會用自己的數字再算一遍。總本能先粗略提出「節省年度成本約１００萬」這種實際，會讓人想行動的數定為佳。

Step18 從「數字的魔力」衍生出的技巧

第4章　改變思維的九個法則
Step19用「數字的法則」命中問題的核心
．問題的原因不可能只有一個→問題經常是由複數的原因引起的
．因為原因不單純，所以最重要的，就是要從只要一改善成效就會很大的地方下手，這才叫命中「問題的核心」。要想命中，就是加入數字法測，來加速。（以下幾章即都為知名的統計數值參考）

Step20 用「柏拉圖法則」找出複數論點
．８０／２０法則：
－在前面的百分之二十，掌握著關鍵
－也可以從後面的百分之八十來接近目標：尤其是提昇整體營業額！

Step21 用「藍契斯特法則」鍛鍊戰略→市場經營用
．７３．９％：絕對領先
．４１．７％：安定目標值，等於居於安定的強者位置。
．２６．１％：下限目標值，是強者和弱者的分水嶺。達不到這個值，就可以考慮退出市場
．如，想擁有「女性的２６．１％市佔率」很難，改為鎖定３０－３９步的女性的２６．１％。又如，不鎖定全國的２６．１％，先以地區的２６．１％為目標。

Step22 用「海因利奇法則」防止失誤
．一：二十九：三○○：用在負面事件解釋，一件重大事故，代表背後有二十九件較輕微的事故，有三○○件有驚無險的事件。
如，一件客訴，代表有二十九個客戶不滿意但沒講，有三○○客戶稍微覺得不爽。

Step23 用「一：五法則」和「五：二十五法則」取得存活的機會
．流失率只要百分之五得到改善，獲利就可以增加百分之二十五。

Step24 有益經營管理的三個法則
．讓組織維持在五十人以下：「組織就是一部巴士法則」，一個組織來看，能夠管理的人數最上限，就是五十人左右。大組織需要切成以五十人為單位管理。

第5章　把所有的判斷合理化
Step26 用「三個程序」做出合理的決策
．所謂「正確的決策」指的是什麼？
－程序1確認前提
－程序2檢討其他選項
－程序3把用來做決策的訊息以定量的方式呈現
程序１跟２同時進行，共通點是用回歸原點來思考。

Step27 做把工作「停下來」的決斷
．沉沒成本

Step28 衡量未來的價值
．未來的獲利要用「折扣」的方式思考：
－未來的獲利，但是用現在的錢投資→現在的錢，若拿去投資，約有１０％的報酬→此１０％即企業花費的隱藏機會成本
－如，現在的一百元，跟一年後的一百元是不一樣的。現在的一百元放在銀行能生利息。一年後一百元（投資）存有無法拿回的風險。
－換算成現在的價值的意思是？：加權平均資金成本，指的是企業買賣時用來計算企業價值的折扣率。

Step29 學會看見「看不見的損失」的能力
．企業為員工設定的工作量，要能創造出薪資三到四倍的利潤．

數字力：比學歷資歷重要，成為keyman的關鍵能力

• 作者：久保憂希也
• 原文作者：KUBO YUKIYA
• 譯者：原木櫻
• 出版社：臉譜
• 出版日期：2012年10月10日
• 語言：繁體中文 ISBN：9789862352106
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• http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010560321