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Summary
本書的寫作背景在二次大戰後，工業化後形成企業生產的模式，正是需要大量經理人管理的時代。
概論 管理的本質．員工是一個「全人」，不是機械。
激勵員工創造最佳績效，激勵追求績效的內在自我動機，取代過往由外部施加的恐懼；我們無法用金錢買到責任感。
管理是觀念而非技術，是自由而非控制。
．管理的目標是，管理資源，使產出大於消耗。使經營績效與獲利可以維持未來的運作，包含五年、十年計劃。
經理人必須能平衡調和三種企業的主要功能：管理企業、管理「經理人」，以及管理員工和工作經理人的五項工作：設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才。
第一篇 管理企業．企業的目的即創造客戶
凡是績效和成果足以直接嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標
．企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才以足以涵蓋企業營運中不可避免的風險。
．生產並非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。能更清楚、一致而合理地應用正確的邏輯，生產所受到的限制就會愈少，碰到的機會則愈屬多。
第二篇 對經理人的管理
．管理哲學就是：讓工作者充分發揮專長和責任，凝聚願景，建立團隊合作，並調和個人目標和共同福祉的原則。
關於決策，大部份的情況，人不知自已正在為「錯誤的問題」尋找正確的答案。
第三篇 管理的結構
第三篇 管理的結構
企業規模會成長、會縮小，管理結構與管理目標將依此改變。而企業的結構則以經理人人數的多寡而定，以依務或利潤中心編組，維持結構內單位人數少而責任與成就歸屬明確，並能取集團作業優勢（如共同採購）
第四篇 員工和工作的管理
員工另一個身份是社會人。企業需追求與員工之間對於利潤追求的和協關係。
第五篇 經理人的意涵
經理人有兩項特別任務：第一是創造出大於各部份總和的真正整體、第二是調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要。
誠實正直的操守，是經理人最重要的人格特質。
導讀推薦
杜拉克自世界、社會、企業和個人各層次討論管理所具有的特殊價值和地位，而且視管理為貫穿這些層次的功能、工作和職責。
管理不僅代表工業體系中掌握一組織績效的功能，更是一個具有關鍵地位的社會經濟制度。管理本身不是目的，而是為企業創造績效的器官。因此討論管理必先討論企業。
企業的兩大生產性功能是行銷和創新，所有其他工作都只是成本。
所謂經理人，即在企業內負責運用和整合各種資源以創造企業績效任務的人。
１管理階層的角色
管理資源，使產出大於消耗。使經營績效與獲利可以維持未來的運作，包含五年、十年計劃。
企業靠經營管理，達到經濟績效，因此，管理的次要功能是運用人力和物力資源，打造有生產力的企業。
２管理階層的職務
管理出於實務經驗，而非專業技能（如律師），人人都有自己管理工作。領導力藉由一群經理人有效發揮，公司精神也透過管理階層的精神來塑造。如果企業績效不如預期，該汰換的是新總裁（管理階層）而非員工。
管理員和工作
經理人必須將目前的現況和長遠的未來一併納入考慮。（包含計劃、績效、利潤、組織規模的成長）。
結論。本書中，管理企業、管理經理人，和管理員工和工作，是三項主要管理任務。經理人的每個行動均是實踐這三項任務。
３管理階層面臨的挑戰
（本書背景是工業化的自動化，大量生產的時代，是製造業背景）
生產技術演進，需要大量技術高超、訓練有素的人力，－－需要經理人來思考規劃。
４施樂百百貨公司的故事
施樂百百貨（Sears, Roebuck and Company）是由與世隔絕美國農民的郵購服務，提供不滿意包退起家。進而建立通路、最後進入城市邊緣成立位於郊區的購物中心。每一代演進都在思考他們面對的客戶是什麼樣貌的需求。
★５企業是什麼？
利潤並不能解釋所有的企業活動與決策的原因，卻是檢驗企業效能的指標。
企業的目的即創造客戶，而且是由客戶來決定企業究竟是什麼？由顧客戶的家度來看企業。
企業是經濟成長的組織。擔負明確的創新責任。
生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產生力或每個工時的平均生產力是兩碼子事。
（＊詳見第８章）利潤的功能。利潤和獲利率是檢驗企業經營績效的唯一指標。企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免顧虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才以足以涵蓋企業營運中不可避免的風險
獲利能力要多高？利潤是彌補繼續維持事業的成本的風險溢酬。由此觀之，根本沒有利潤這回事，只有經營事業的成本和繼續事業的成本。
★６我們的事業是什麼－－我們的事業究竟應該是什麼？
對於事業的杜拉克的經典提問：
我們的顧客是誰？
顧客買的是什麼？（解決方案）
在顧客心目中，價值是什麼？
我們未來的事業會是什麼？
７企業的目標
凡是績效和成果足以直接嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標。
企業經營管理是設法平衡各種需求和目標，因此需要傾仗判斷力。以事實為基礎建立行動與決策效益，縮小範圍、減少替代方案、釐清重點，才能有良好的判斷。同時，目標是多重的。
企業設定績效和成果目標的領域共有八個：
市場地位
創新
生產力
物力和財力資源
獲利能力
主管績效和主管培育
員工效效和工作態度
社會責任
擬出值得遵守的預算，使得經理人、員工都願意執行。
８今天的決策，是為了明天的成果
採取依行動都是必須取得不久的將來和遙遠的未來之間的平衡。
制定決策的三種工具，是有系統知識的預測：
依據最大和最小景氣風險，評估所需利潤。
找出影響經濟環境的基本因素，而不去猜測未來的經濟環境。
未來可能多快發生？
９生產的原則
生產並非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。能更清楚、一致而合理地應用正確的邏輯，生產所受到的限制就會愈少，碰到的機會則愈屬多。
每一種生產系統對企業管理都有不同的要求，要求經理人展現不同的能力、技巧和績效。
１０福特的故事
雙向溝通。老福特用集權一把抓的方式管理企業，沒有經理人，只有助理代替他執行，只有他本人能決策。而在目標當中，強調以自我控制取代上對下的統治。
經理人的績效報表。報表是流程的一環，企業組織及流程都是為服務工作者的一種架構，避免落入「製作漂亮」報告比實際績效還重要的俗套中。（此即誤把程序當成控制工具所帶來的後果）
建議定期檢視報告和程序，病入膏肓時試著「強制停用所有報告兩個月」，是否真的有其必要性。
管理哲學就是：讓個人充分發揮專長和責任，凝聚共同的願景和的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。
１１目標管理與自我控制
１２經理人必須管理
即使是最高級主管的責任，亦是向下負責，盡一切力量，幫助下屬達成目標。
１３組織的精神（或稱為組織的功能）
（承１０福特的故事）在於能喚起員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出。以個人的道德精神為典範，透過實踐，吸引志同道合的工作者一齊打拼。
沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。
領導才能是透過人格展現，領導人的品格能樹立典範，上行下效。人格無法靠在職訓練養成。
１４執行長與董事會
董事會的功能。為企業唯一法定機構。
１５主管培育
企業的存續即社會的存續，培養主管亦是社會責任一環。
鼓勵員工自我發展
１６企業需要哪一種結構？
企業組織是達到經營績效和成果的手段，由以下三個方法找出經營所需的結構，包含：活動分析、決分析和關係分析。
活動分析。企業需要那些活動，才能達到經營目標。如，生產、研發、行銷，由此設立組織架構。
決策分析。那些活動需要決策，決策後受影響的有那些人？
關係分析。
１７建立管理結構
結構以績效為目標。透過績效和成果檢驗經理人，而非藉由行政技巧或專業能力的標準來檢驗。
包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。（每新增一個往上層級都可能扭曲目標的傳遞及達成。）
關於實施聯邦分析制。即切割大型組織為利潤中心制，生產、銷售、採購都可以分別進行，亦可以聯合進行，均取其利，避其弊。並在此組合當中，特別強調需建立相同的目標和信念。
１８小型、大型和成長型的企業
企業規模大或小不見得是由人數而定。以管理顧問公司為例，一家兩百人的就像羅馬軍隊般，只有將官和校官，均等同於中高階主管，相當於大公司的規模。
衡量企業規模唯一可靠的標準是管理結構，尤其是高層管理結構。
在（大型）企業中邀請圈外人擔董事（外部董事），可打破因為「我們過去一直都這麼」的陳規漏習。
企業規模會不斷成長，經理人亦需要學習新的組織架構與管理方式，但事實上大部份的經理人，無法與時俱進，未發展新的能力，升官只是因為他們資深。
１９IBM的故事。
２０顧用整個人
２１人力資源管理破產了嗎？
２２創造巔峰績效的組織
工作者由工作自動化後，工作由勞力集中轉為腦力集中。
IBM轉型時，將生產線工作者的意見加入，並分成工作小組由小組討論更佳的工作、生產設計方式。第一次把員工視為多工處理的資源。改變自過去生產線工作者，只負責自己的工作站，卻忽視他們有能力且最適合綜觀全局的困境。
企業愈是運用新技術增加產出時，需求的人力資源層源與薪資愈高。
生產力是一種態度，員工的工作動機決定其產出高低。過去工業化時代以恐懼、控制為工作機動。因此組織（經理人）的首要原則是鼓勵引導員工個人成長，發揮其長處、責任感等，為企業的目標而努力。
員工同時是個社會人
許多人都誤用「公平的報酬」這句話來說明員工對企業的要求，對企業有所要求的員工是完整的個人，而不是個經濟單位。他是基於一個人、一位公民的身份，來提出超越經濟報酬的要求。他要求能夠透過工作，在職位上發揮所長，建立自己的地位。他要求企業履行社會對個人的承諾－－透過暢通的陞遷機會，實現社會正義；他要求從事有意義的嚴肅工作。此外，員工對企業最重要的要求還包括：建立高績效標準、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達對於良好工作表現關注。
利潤的雙重意義
薪資，對企業而言，工資必須按照單位產量來計算；對員工而言，工資是他和家人生存的經濟基礎，因此其意義遠超過單位產量。
利潤，對於員工而言，利潤是別人的收入。企業的獲利能力居然決定了他的生活，由此勞資產生敵對。
而企業必須有充足的利潤，才能經營－－這是企業最重要的社會責任。
作者不信任人力資源管理制度
現今的人力資源管理仍然是採取控制的方式進行。我們則需要認清員工和工作的管理需由積極面而來。（可參考《與成功有約》組合綜效）
裝配線並非人類工作的完美設計。
針對機械工作，以機械化為原則；針對人的工作則以整合為原則。
科學管理的盲點，其將工作分解為最簡單的各部份動作，但實際無法如此區分，工作是一連作動作的組合，也是心智運作的組合。（如，充份授權，管理者只做協助與考核，而不是取而代之，決定工作如何做。）
當組織變得太龐大、太負責、也太繁重，以至於個人無法負荷時，就應由一群人以有組織的團隊形態來完成工作，而不是用機械化的方式把一群個人串聯在一起。
２３激勵員工創造最佳績效
２４經濟層面
以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。有四種方式提升員工的責任感：
慎重安排員工職務（避免陞遷制度無法肯定員工才能）、設定高績效標準（讓員工決定自己的工作標準）、提供員工自我控制所需的資訊、提供員工參與的機會以培養經理人的願景。
經濟的報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務安排。反之，非經濟性誘因也無法彌補員工對經濟報酬的不滿。
結論：建立起雙方互惠的關係和對充足利潤的共同依賴，才是根本之道。
２５督導人員
２６專業人員
第一線督導人器領班、組長，事實上都是經理人工作者，需要有陞遷管理。職責同樣是帶領提升績效。
要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨堂。專業人員必須具備經理人的願景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在財務獎勵和陞遷機會上又比較管理人員的待遇。
２７經理人與其工作
經理人有兩項特別任務：第一是創造出大於各部份總和的真正整體、第二是調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要。
經理人必須能平衡調和三種企業的主要功能：管理企業、管理「經理人」，以及管理員工和工作。任何決策或行動如果為了滿足某個功能的需求，而削弱其他功能，那麼將削弱了整個企業的實力。
經理人的五項工作：設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才。
誠實正直的操守，是經理人最重要的人格特質。
我們只能以一個人的功能和企業期望他發揮的貢獻，來定義他是不是經理人。而經理人有別於其他員工的獨特功能乃是教育的功能。企業期望他發揮的獨特貢獻，則是賦予他人達成績效的能力和願景。最後，是道德責任和願景決定了一個人究竟算不算經理人。
２８做決策
提出正確的問題，並發展出方案，決策後做出有效的行動。
依照問題的難易程度決策
不重要的、例行的、屬於戰術層次的決策才會把重心放在解決問題上面。如果解答必須滿足的條件和要求都是簡單和已知的，那麼只剄要解決問題就好。在這種情況下，需要做的只是在幾個明顯的方案中做選擇。
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導讀推薦
杜拉克自世界、社會、企業和個人各層次討論管理所具有的特殊價值和地位，而且視管理為貫穿這些層次的功能、工作和職責。
管理不僅代表工業體系中掌握一組織績效的功能，更是一個具有關鍵地位的社會經濟制度。管理本身不是目的，而是為企業創造績效的器官。因此討論管理必先討論企業。
企業的兩大生產性功能是行銷和創新，所有其他工作都只是成本。
所謂經理人，即在企業內負責運用和整合各種資源以創造企業績效任務的人。
概論 管理的本質
１管理階層的角色
管理資源，使產出大於消耗。使經營績效與獲利可以維持未來的運作，包含五年、十年計劃。
企業靠經營管理，達到經濟績效，因此，管理的次要功能是運用人力和物力資源，打造有生產力的企業。
２管理階層的職務
管理出於實務經驗，而非專業技能（如律師），人人都有自己管理工作。領導力藉由一群經理人有效發揮，公司精神也透過管理階層的精神來塑造。如果企業績效不如預期，該汰換的是新總裁（管理階層）而非員工。
管理員和工作
經理人必須將目前的現況和長遠的未來一併納入考慮。（包含計劃、績效、利潤、組織規模的成長）。
結論。本書中，管理企業、管理經理人，和管理員工和工作，是三項主要管理任務。經理人的每個行動均是實踐這三項任務。
３管理階層面臨的挑戰
（本書背景是工業化的自動化，大量生產的時代，是製造業背景）
生產技術演進，需要大量技術高超、訓練有素的人力，－－需要經理人來思考規劃。
第一篇 管理企業
４施樂百百貨公司的故事
施樂百百貨（Sears, Roebuck and Company）是由與世隔絕美國農民的郵購服務，提供不滿意包退起家。進而建立通路、最後進入城市邊緣成立位於郊區的購物中心。每一代演進都在思考他們面對的客戶是什麼樣貌的需求。
★５企業是什麼？
利潤並不能解釋所有的企業活動與決策的原因，卻是檢驗企業效能的指標。
企業的目的即創造客戶，而且是由客戶來決定企業究竟是什麼？由顧客戶的家度來看企業。
企業是經濟成長的組織。擔負明確的創新責任。
生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。這和每位員工平均生產生力或每個工時的平均生產力是兩碼子事。
（＊詳見第８章）利潤的功能。利潤和獲利率是檢驗企業經營績效的唯一指標。企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免顧虧損。企業必須設法賺取額外的資金，才以足以涵蓋企業營運中不可避免的風險
獲利能力要多高？利潤是彌補繼續維持事業的成本的風險溢酬。由此觀之，根本沒有利潤這回事，只有經營事業的成本和繼續事業的成本。
★６我們的事業是什麼－－我們的事業究竟應該是什麼？
對於事業的杜拉克的經典提問：
我們的顧客是誰？
顧客買的是什麼？（解決方案）
在顧客心目中，價值是什麼？
我們未來的事業會是什麼？
７企業的目標
凡是績效和成果足以直接嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標。
企業經營管理是設法平衡各種需求和目標，因此需要傾仗判斷力。以事實為基礎建立行動與決策效益，縮小範圍、減少替代方案、釐清重點，才能有良好的判斷。同時，目標是多重的。
企業設定績效和成果目標的領域共有八個：
市場地位
創新
生產力
物力和財力資源
獲利能力
主管績效和主管培育
員工效效和工作態度
社會責任
擬出值得遵守的預算，使得經理人、員工都願意執行。
８今天的決策，是為了明天的成果
採取依行動都是必須取得不久的將來和遙遠的未來之間的平衡。
制定決策的三種工具，是有系統知識的預測：
依據最大和最小景氣風險，評估所需利潤。
找出影響經濟環境的基本因素，而不去猜測未來的經濟環境。
未來可能多快發生？
９生產的原則
生產並非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。能更清楚、一致而合理地應用正確的邏輯，生產所受到的限制就會愈少，碰到的機會則愈屬多。
每一種生產系統對企業管理都有不同的要求，要求經理人展現不同的能力、技巧和績效。
第二篇 對經理人的管理
１０福特的故事
雙向溝通。老福特用集權一把抓的方式管理企業，沒有經理人，只有助理代替他執行，只有他本人能決策。而在目標當中，強調以自我控制取代上對下的統治。
經理人的績效報表。報表是流程的一環，企業組織及流程都是為服務工作者的一種架構，避免落入「製作漂亮」報告比實際績效還重要的俗套中。（此即誤把程序當成控制工具所帶來的後果）
建議定期檢視報告和程序，病入膏肓時試著「強制停用所有報告兩個月」，是否真的有其必要性。
管理哲學就是：讓個人充分發揮專長和責任，凝聚共同的願景和的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。
１１目標管理與自我控制
１２經理人必須管理
即使是最高級主管的責任，亦是向下負責，盡一切力量，幫助下屬達成目標。
１３組織的精神（或稱為組織的功能）
（承１０福特的故事）在於能喚起員工內在的奉獻精神，激勵他們努力付出。以個人的道德精神為典範，透過實踐，吸引志同道合的工作者一齊打拼。
沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。
領導才能是透過人格展現，領導人的品格能樹立典範，上行下效。人格無法靠在職訓練養成。
１４執行長與董事會
董事會的功能。為企業唯一法定機構。
１５主管培育
企業的存續即社會的存續，培養主管亦是社會責任一環。
鼓勵員工自我發展
第三篇 管理的結構
１６企業需要哪一種結構？
企業組織是達到經營績效和成果的手段，由以下三個方法找出經營所需的結構，包含：活動分析、決分析和關係分析。
活動分析。企業需要那些活動，才能達到經營目標。如，生產、研發、行銷，由此設立組織架構。
決策分析。那些活動需要決策，決策後受影響的有那些人？
關係分析。
１７建立管理結構
結構以績效為目標。透過績效和成果檢驗經理人，而非藉由行政技巧或專業能力的標準來檢驗。
包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。（每新增一個往上層級都可能扭曲目標的傳遞及達成。）
關於實施聯邦分析制。即切割大型組織為利潤中心制，生產、銷售、採購都可以分別進行，亦可以聯合進行，均取其利，避其弊。並在此組合當中，特別強調需建立相同的目標和信念。
１８小型、大型和成長型的企業
企業規模大或小不見得是由人數而定。以管理顧問公司為例，一家兩百人的就像羅馬軍隊般，只有將官和校官，均等同於中高階主管，相當於大公司的規模。
衡量企業規模唯一可靠的標準是管理結構，尤其是高層管理結構。
在（大型）企業中邀請圈外人擔董事（外部董事），可打破因為「我們過去一直都這麼」的陳規漏習。
企業規模會不斷成長，經理人亦需要學習新的組織架構與管理方式，但事實上大部份的經理人，無法與時俱進，未發展新的能力，升官只是因為他們資深。
第四篇 員工和工作的管理
１９IBM的故事。
２０顧用整個人
２１人力資源管理破產了嗎？
２２創造巔峰績效的組織
工作者由工作自動化後，工作由勞力集中轉為腦力集中。
IBM轉型時，將生產線工作者的意見加入，並分成工作小組由小組討論更佳的工作、生產設計方式。第一次把員工視為多工處理的資源。改變自過去生產線工作者，只負責自己的工作站，卻忽視他們有能力且最適合綜觀全局的困境。
企業愈是運用新技術增加產出時，需求的人力資源層源與薪資愈高。
生產力是一種態度，員工的工作動機決定其產出高低。過去工業化時代以恐懼、控制為工作機動。因此組織（經理人）的首要原則是鼓勵引導員工個人成長，發揮其長處、責任感等，為企業的目標而努力。
員工同時是個社會人
許多人都誤用「公平的報酬」這句話來說明員工對企業的要求，對企業有所要求的員工是完整的個人，而不是個經濟單位。他是基於一個人、一位公民的身份，來提出超越經濟報酬的要求。他要求能夠透過工作，在職位上發揮所長，建立自己的地位。他要求企業履行社會對個人的承諾－－透過暢通的陞遷機會，實現社會正義；他要求從事有意義的嚴肅工作。此外，員工對企業最重要的要求還包括：建立高績效標準、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達對於良好工作表現關注。
利潤的雙重意義
薪資，對企業而言，工資必須按照單位產量來計算；對員工而言，工資是他和家人生存的經濟基礎，因此其意義遠超過單位產量。
利潤，對於員工而言，利潤是別人的收入。企業的獲利能力居然決定了他的生活，由此勞資產生敵對。
而企業必須有充足的利潤，才能經營－－這是企業最重要的社會責任。
作者不信任人力資源管理制度
現今的人力資源管理仍然是採取控制的方式進行。我們則需要認清員工和工作的管理需由積極面而來。（可參考《與成功有約》組合綜效）
裝配線並非人類工作的完美設計。
針對機械工作，以機械化為原則；針對人的工作則以整合為原則。
科學管理的盲點，其將工作分解為最簡單的各部份動作，但實際無法如此區分，工作是一連作動作的組合，也是心智運作的組合。（如，充份授權，管理者只做協助與考核，而不是取而代之，決定工作如何做。）
當組織變得太龐大、太負責、也太繁重，以至於個人無法負荷時，就應由一群人以有組織的團隊形態來完成工作，而不是用機械化的方式把一群個人串聯在一起。
２３激勵員工創造最佳績效
２４經濟層面
以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。有四種方式提升員工的責任感：
慎重安排員工職務（避免陞遷制度無法肯定員工才能）、設定高績效標準（讓員工決定自己的工作標準）、提供員工自我控制所需的資訊、提供員工參與的機會以培養經理人的願景。
經濟的報酬再高，都無法取代責任感或慎重的職務安排。反之，非經濟性誘因也無法彌補員工對經濟報酬的不滿。
結論：建立起雙方互惠的關係和對充足利潤的共同依賴，才是根本之道。
２５督導人員
２６專業人員
第一線督導人器領班、組長，事實上都是經理人工作者，需要有陞遷管理。職責同樣是帶領提升績效。
要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨堂。專業人員必須具備經理人的願景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在財務獎勵和陞遷機會上又比較管理人員的待遇。
第五篇 經理人的意涵
２７經理人與其工作
經理人有兩項特別任務：第一是創造出大於各部份總和的真正整體、第二是調和每個決策和行動的長程需求和眼前立即的需要。
經理人必須能平衡調和三種企業的主要功能：管理企業、管理「經理人」，以及管理員工和工作。任何決策或行動如果為了滿足某個功能的需求，而削弱其他功能，那麼將削弱了整個企業的實力。
經理人的五項工作：設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才。
誠實正直的操守，是經理人最重要的人格特質。
我們只能以一個人的功能和企業期望他發揮的貢獻，來定義他是不是經理人。而經理人有別於其他員工的獨特功能乃是教育的功能。企業期望他發揮的獨特貢獻，則是賦予他人達成績效的能力和願景。最後，是道德責任和願景決定了一個人究竟算不算經理人。
２８做決策
提出正確的問題，並發展出方案，決策後做出有效的行動。
依照問題的難易程度決策
不重要的、例行的、屬於戰術層次的決策才會把重心放在解決問題上面。如果解答必須滿足的條件和要求都是簡單和已知的，那麼只剄要解決問題就好。在這種情況下，需要做的只是在幾個明顯的方案中做選擇。
但大部份的情況，人不知自正為「錯誤的問題」尋找正確的答案。
永遠都不可能獲得所有應該掌握到的事實。大多數決策的基礎都是不完整的知識－－原因可能是無法獲得所需資訊，或要掌握完整資訊需要花太多的時間和太高的成本。我們不需要掌握所有事實後，才能有好的決策。好的決策就是能趨吉避兇。
關於風險，是預期決策與行動後的收獲與預期的風險兩者的比率為何？
有效的決定，是必須獲得員工的支持。
２９未來的經理人
唯有具備了設定目標和組織、溝通、激勵員工，以及績效及培植人材的經理，管理的各項工作才有意意，否則這些就只是形式化、抽象而沈悶的工作。
未來經理人的每一項行動和決都根植於原則上，經理人不只透過知識、能力和技巧來領導部屬，同時也藉由原景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。
結論 管理階層的責任
企業善盡對社會信念和凝聚力的責任，有其一面的意義。至少在美國，企業主管因此有責任開放機會給所有的人，基層員工可以憑著能力和績效而崛起。如果企業沒有善盡這方面的責任，長此以往，企業所創造的財富將會製造社會階級、階級仇恨和階級戰爭。
考量企業所採取的行動是否將促進公共利益，堅定社會的基本信念，並且對於社會的穩定、堅強與和諧有所貢虞獻。
企業必須能成功能調和公共利益和私人利益，讓兩者協調一致。
永遠都不可能獲得所有應該掌握到的事實。大多數決策的基礎都是不完整的知識－－原因可能是無法獲得所需資訊，或要掌握完整資訊需要花太多的時間和太高的成本。我們不需要掌握所有事實後，才能有好的決策。好的決策就是能趨吉避兇。
關於風險，是預期決策與行動後的收獲與預期的風險兩者的比率為何？
有效的決定，是必須獲得員工的支持。
２９未來的經理人
唯有具備了設定目標和組織、溝通、激勵員工，以及績效及培植人材的經理，管理的各項工作才有意意，否則這些就只是形式化、抽象而沈悶的工作。
未來經理人的每一項行動和決都根植於原則上，經理人不只透過知識、能力和技巧來領導部屬，同時也藉由原景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。
結論 管理階層的責任
企業善盡對社會信念和凝聚力的責任，有其一面的意義。至少在美國，企業主管因此有責任開放機會給所有的人，基層員工可以憑著能力和績效而崛起。如果企業沒有善盡這方面的責任，長此以往，企業所創造的財富將會製造社會階級、階級仇恨和階級戰爭。
考量企業所採取的行動是否將促進公共利益，堅定社會的基本信念，並且對於社會的穩定、堅強與和諧有所貢虞獻。
企業必須能成功能調和公共利益和私人利益，讓兩者協調一致。
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