2014年5月25日 星期日

140506 心得【閱讀】目標：簡單有效的常識管理

圖片取自網路

Todo

  1. 買蘇格拉底對話錄來看

Summary

  • 工廠的生產管理，以小說的解說，容易吸收。
  • 解決問題，鐘納不談技巧，而是一種思考過程
  • 找出目標回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什麼方向改變？要如何改變？
  • 《目標》這本書談的是科學與教育

Content


打破管理迷思
防火，而不是救火。目標就是方向，企業只能朝一個方向前進，儘管「目標」可以再加以分解，但是要確定組合後，還是一個完整的「目標」，而不是一堆互不相干的「小目標」。
而什麼才是真正的「目標」？

科學與教育的探索常識其實並不平常。我希望在本書中證明的是，我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學，或是擴大現有的科學領域；我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾，同時不要只因為「這是我們平常做事的方式」，就逃避現實。

以簡單常識處理複雜問題
作者常說：「複雜的解決辦法是行不通的，問題愈複雜，解決辦法愈是要簡單。」如果深入分析 TOC的精髓，你看見的正是一整套簡單到甚至接近「常識」的地步。這正是 TOC最大的特點和威力。（ TOC是作者自創的名詞 Theroy of Constraints約束理論）
蘇格拉底的指導方法。只問問題，不提供答案，要學生自行思考、摸索、假設、以行動印證、最後找出答案。

目錄
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羅哥是工廠的廠長，產能不佳不賺錢，面臨事業部主管限期六個月改善，否則關廠的危機。
偶遇大學時期的物理學教授鐘納，教授從簡化的目標及執行方面，給予羅哥改善效率的建議。

要知道有沒有賺錢，最少需要幾個衡量指標？如淨利、投資報酬率和現金流量，特別是指標間的動態關係。

晴天霹靂
把我買下來！
人人自危
機器人真的提高了生產力嗎？
目標是什麼？
工廠到底賺不賺錢？
決心放手一搏


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建立了商業以賺錢為目標後，找出工廠能幫工廠賺錢的就是「有效產出」交貨給客戶賺回錢，廠商其他的均是存貨或營運費用，而歸納項目費用的角度，鐘納也給了全新的角度看完。生產人力或是研發人力，各自看它的是否是存貨（生產人力是營運費用，因為不會有完工後，拿出去賣錢的一天。但研發可以是賣出專利，因此是存貨。）

表達目標的方法不只一種，而這些敘述都和賺錢這兩個字意思相同。
有效產出，就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
營運費用，就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。


有效產出（ throughput ）、存貨（inventory ）與營運費用（ operational expense ）
三個基本問題
都包含「金錢」兩個字


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鐘納要羅哥找出生產線上的瓶頸，指的是生產設備中必經的流程，而此流程生產力的上限，即為整理生產力的上限，不論其他流程的產能高於此多少。
用小朋友健行，有人快有人慢，但大家都要一起到底終點，不然會迷路。（無法交貨）羅哥以此思考。

因為每個工廠都並存著兩個現象。一個現象是依存關係（ dependent events ），是一個事件（例如作業程度）或一系列的事件必須等待其他事件發生之後，才能發生。另一個是統計波動（ statistical fluctuations ）。（指的是常態值事實是離標準值變動的，會散佈在標準均值上下，但在生產線上若用標準均值建立物料數量，會受到此波動影響，產出下修為較低的變異低。

健行童子軍也確實生產了「走過的小徑」，朗尼「消費」著他前面還沒有走過的小徑，以進行生產，沒有走過的小徑就相當於益對料。因此在這個生產流程中，朗尼第一個走過小徑，然後，就輪到大衛進行生產流程，然後是他後面的男孩，以此類推。通過整過流程的最後一關，產品才算「賣出」。其他人走過的路都還只是存貨階段。假如最前頭的朗尼和我之間的距離一直在擴大，可能代表了存貨一直增加。

我不要猜謎，我要解答
工作永遠都排第一位！
荒野探險的啟示
火柴遊戲與生產流程
恍然大悟


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故事中羅哥跟太太的關係因過多工作而緊蹦，但解決夫妻關係，卻跟故事主軸相關性低，全跳過也ｏｋ。

產品於工廠中的流量和市場需求之間，求取平衡，要平衡流量，而不是產能。瓶頸不一定很壞，或很好，瓶頸只是你們所面對的現實罷了。

太太離家時
危機處理
尋找生產瓶頸
人生也面臨瓶頸
小小的勝利
老古董再度披掛上陣
改革，再改革！


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由於流程改善，而引發了其他流程變數。
啟動資源並不等於有效利用資源，「有效利用」資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統邁向目標。而「啟動」資源只不過好像按下機器的開關一樣，無論這樣做是不是能帶來效益，機器都照常運動。所以，啟動非瓶頸資源，直到把它發揮到極致，是遇不可及的做法。「這些準則告訴我們的是，我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統。

問題蔓延了嗎？
忙碌，不代表有效率
辦法其實很簡單
這山還望那山高
縮短生產週期
成本會計的矛盾
該來的終於來了
最後的審判
「常識」管理
交換位置


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以下談羅哥解決生產問題後順利升任事業部主管，開以下三個工廠，新面對的是管理問題，而不再是工廠時期的管理問題。透過發問找出可能性，建立了管理的「目標」。


最後羅哥跟同事歸納出本次經歷改善的流程為：
  1. 找出系統的瓶頸
  2. 如決如何利用瓶頸
  3. 根據上述的決定，調整其他的一切
  4. 把系統的瓶頸鬆興
  5. 假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一

新官上任的難題
混亂中建立秩序
成本的世界 vs有效產出的世界
昨日是，今日非
打破慣性
還是瞎子摸象
當自己的鐘納

目標：簡單有效的常識管理(十萬冊硬殼精裝版)

The Goal: A Process of Ongoing Improvement

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