2014年5月25日 星期日

140506 心得【閱讀】目標:簡單有效的常識管理

圖片取自網路

Todo

  1. 買蘇格拉底對話錄來看

Summary

  • 工廠的生產管理,以小說的解說,容易吸收。
  • 解決問題,鐘納不談技巧,而是一種思考過程
  • 找出目標回答三個問題:應該改變哪些事情?要朝什麼方向改變?要如何改變?
  • 《目標》這本書談的是科學與教育

Content


打破管理迷思
防火,而不是救火。目標就是方向,企業只能朝一個方向前進,儘管「目標」可以再加以分解,但是要確定組合後,還是一個完整的「目標」,而不是一堆互不相干的「小目標」。
而什麼才是真正的「目標」?

科學與教育的探索常識其實並不平常。我希望在本書中證明的是,我們不需要花費額外的腦力來建構新的科學,或是擴大現有的科學領域;我們只需要有足夠的勇氣來面對矛盾,同時不要只因為「這是我們平常做事的方式」,就逃避現實。

以簡單常識處理複雜問題
作者常說:「複雜的解決辦法是行不通的,問題愈複雜,解決辦法愈是要簡單。」如果深入分析 TOC的精髓,你看見的正是一整套簡單到甚至接近「常識」的地步。這正是 TOC最大的特點和威力。( TOC是作者自創的名詞 Theroy of Constraints約束理論)
蘇格拉底的指導方法。只問問題,不提供答案,要學生自行思考、摸索、假設、以行動印證、最後找出答案。

目錄
------------
羅哥是工廠的廠長,產能不佳不賺錢,面臨事業部主管限期六個月改善,否則關廠的危機。
偶遇大學時期的物理學教授鐘納,教授從簡化的目標及執行方面,給予羅哥改善效率的建議。

要知道有沒有賺錢,最少需要幾個衡量指標?如淨利、投資報酬率和現金流量,特別是指標間的動態關係。

晴天霹靂
把我買下來!
人人自危
機器人真的提高了生產力嗎?
目標是什麼?
工廠到底賺不賺錢?
決心放手一搏



------------
建立了商業以賺錢為目標後,找出工廠能幫工廠賺錢的就是「有效產出」交貨給客戶賺回錢,廠商其他的均是存貨或營運費用,而歸納項目費用的角度,鐘納也給了全新的角度看完。生產人力或是研發人力,各自看它的是否是存貨(生產人力是營運費用,因為不會有完工後,拿出去賣錢的一天。但研發可以是賣出專利,因此是存貨。)

表達目標的方法不只一種,而這些敘述都和賺錢這兩個字意思相同。
有效產出,就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
營運費用,就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。


有效產出( throughput )、存貨(inventory )與營運費用( operational expense )
三個基本問題
都包含「金錢」兩個字



------------
鐘納要羅哥找出生產線上的瓶頸,指的是生產設備中必經的流程,而此流程生產力的上限,即為整理生產力的上限,不論其他流程的產能高於此多少。
用小朋友健行,有人快有人慢,但大家都要一起到底終點,不然會迷路。(無法交貨)羅哥以此思考。

因為每個工廠都並存著兩個現象。一個現象是依存關係( dependent events ),是一個事件(例如作業程度)或一系列的事件必須等待其他事件發生之後,才能發生。另一個是統計波動( statistical fluctuations )。(指的是常態值事實是離標準值變動的,會散佈在標準均值上下,但在生產線上若用標準均值建立物料數量,會受到此波動影響,產出下修為較低的變異低。

健行童子軍也確實生產了「走過的小徑」,朗尼「消費」著他前面還沒有走過的小徑,以進行生產,沒有走過的小徑就相當於益對料。因此在這個生產流程中,朗尼第一個走過小徑,然後,就輪到大衛進行生產流程,然後是他後面的男孩,以此類推。通過整過流程的最後一關,產品才算「賣出」。其他人走過的路都還只是存貨階段。假如最前頭的朗尼和我之間的距離一直在擴大,可能代表了存貨一直增加。

我不要猜謎,我要解答
工作永遠都排第一位!
荒野探險的啟示
火柴遊戲與生產流程
恍然大悟



------------
故事中羅哥跟太太的關係因過多工作而緊蹦,但解決夫妻關係,卻跟故事主軸相關性低,全跳過也ok。

產品於工廠中的流量和市場需求之間,求取平衡,要平衡流量,而不是產能。瓶頸不一定很壞,或很好,瓶頸只是你們所面對的現實罷了。

太太離家時
危機處理
尋找生產瓶頸
人生也面臨瓶頸
小小的勝利
老古董再度披掛上陣
改革,再改革!



------------
由於流程改善,而引發了其他流程變數。
啟動資源並不等於有效利用資源,「有效利用」資源的意思是,運用資源的方式必須能推動系統邁向目標。而「啟動」資源只不過好像按下機器的開關一樣,無論這樣做是不是能帶來效益,機器都照常運動。所以,啟動非瓶頸資源,直到把它發揮到極致,是遇不可及的做法。「這些準則告訴我們的是,我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統,而是非常沒有效率的系統。

問題蔓延了嗎?
忙碌,不代表有效率
辦法其實很簡單
這山還望那山高
縮短生產週期
成本會計的矛盾
該來的終於來了
最後的審判
「常識」管理
交換位置



------------
以下談羅哥解決生產問題後順利升任事業部主管,開以下三個工廠,新面對的是管理問題,而不再是工廠時期的管理問題。透過發問找出可能性,建立了管理的「目標」。


最後羅哥跟同事歸納出本次經歷改善的流程為:
  1. 找出系統的瓶頸
  2. 如決如何利用瓶頸
  3. 根據上述的決定,調整其他的一切
  4. 把系統的瓶頸鬆興
  5. 假如步驟四打破了原有的瓶頸,那麼就回到步驟一

新官上任的難題
混亂中建立秩序
成本的世界 vs有效產出的世界
昨日是,今日非
打破慣性
還是瞎子摸象
當自己的鐘納


目標:簡單有效的常識管理(十萬冊硬殼精裝版)

The Goal: A Process of Ongoing Improvement

沒有留言:

張貼留言