 |
| 圖片取自網路 |
todo
- 閱讀《與幸福有約》，學習與家人的相處。
- 放棄控制，幫助別人建立能力、判斷力及特質。有人問你問題時，先反問他：「你認為什麼辦法比較好？」不必急著替他解決問題，他能夠、也應該自己解決。
summary
．第一部為定義、第二部是建立自我的第Ⅱ象限時間管理方法、第三部是運用到團體裡，尤其指工作及家庭。
．
時鐘與羅盤的差距。時鐘代表是我們的承諾、時間表、目標，代表我們做事的方法與時間管理。羅盤指的是遠見、價值、原則、信念、良知、方向等，也就是我們的價值觀與生活方式。
第三代＝「最重要的事」是價值觀與目標的綜合。講求時間表，但人是無法掌控，時間管理的基本觀感念就是要緊得掌控權，但我們無法掌控他人。而真實生活中與人相處、共事，占據多數時間。
「原來我不只是個患者，還是個兇手！」每天都在處理一個接一個的危機。一件事非得被列為緊急事件才會有人去處理。
．
認清角色。第三代以前，時間分給了工作、給自我、又給工作。完全忽略了人的本質－扮演社會中的角色，導致生活不容易平衡，好管別人的時間，而變成沒人性的人。加入不同角色，時間分配以自己為主，不需要平均。如，兒子、父親、情人、朋友、下屬、財務人員…等。角色的定義凸顯出「重要但不急迫」的範圍。
．建立第Ⅱ象限的時間管理，並不是為了設計一套嚴密、無缺點的行事曆，而是要
建立一種基本態度，讓你在每日每刻的抉擇都能以事情的重要性為原則。
．能激發力量的使命並不是一件可以刪掉的「待辦事項」（＊所以列為角色的目標，定期執行），而是生命的紀錄，是個人本質的一部份。
．整體－部份－整體。如，有些人做一週計畫時可能想同時追求兩個目標，一個是父母角色下的「建立親子關係」，一個是利器下的「運動健身」，這時就可以安排時間帶孩子去游泳，視部份為整體的一部份。
．第四代時間管理是一種注意「人」的思考，不只要有效率的、機械式的管理「事情」，更著眼於有效果的、集思廣益的人際互動。
．跳出自己的見解，聆聽，直到你能比對方更清楚表達他的觀點，然後鼓勵對方也這麼做。
content
總序
- 正直的守信對象，是自然法則。
- 先做個正直的人，再博取別人的喜歡，因為信任與尊重最後將為你帶來愛。
前言 找到心中的羅盤
- 傳統的時間管理觀念是：只要提高工作效你便能掌控生活，從而感覺內心平和，而且有成就感。（＊事實上不盡然）
- 追求圓滿人生雖然沒有捷徑，卻有明確的道路，那是由人類所尊崇的自然原則舖設成的。這跟速度或效率沒有關係，重要的是你做那什麼？為什麼做？而不是完工的速度有多快。
第一部 時間與羅盤
定義
- 本書第一部討論第三代時間管理為何無法縮短時鐘與羅盤的差距。時鐘代表是我們的承諾、時間表、目標，代表我們做事的方法與時間管理。羅盤指的是遠見、價值、原則、信念、良知、方向等，也就是我們的價值觀與生活方式。探討做事的方法，同時確認事情是值得做的。
- 避免「急迫性偏執」，避免重要不緊急的事拖到變緊急。（＊第二章將談，也就是以為忙著處理急事就是時間管理的一切），找出人生最重要的事。
第一章 最好的抉擇
．時間運用不在好或壞之間，而是在「好」與「最好」之間抉擇。
你的「最佳選擇」是什麼？多少時間與精力用在「最佳選擇」上？其中多少花在「不錯」的選擇。
一旦時間與羅盤之間存有落差，問題便產生了，我們沒有對生命中最重要的事情付出應有的心力。
往往在某種危機出現時，我們才警覺到我們安排時間的方式與自己真正的價值觀多麼不符。
．三代時間管理
「我要的是什麼？」釐清自己的價值觀
第一代＝「最重要的事」往往就是當下碰到的第一件事
第二代＝第一代觀念加上行事曆
第三代＝「最重要的事」是價值觀與目標的綜合。講求時間表，卻視他人如「仇敵」，認為由於其他人的阻礙或擾亂，他們才無法按部就班完成計畫。
但人是無法掌控，時間管理的基本觀感念就是要緊得掌控權，但我們無法掌控他人。而真實生活中與人相處、共事，占據多數時間。屬於個人成就，別人就是絆腳石。第三代時間管理適合「當自己而非處於人際關係當中」的時間。
．時間管理本本上是從管理而非領導的角度出發。管理是依規範行事，領導則是自己訂定規範；管理是不逾越體制，領導則是要改革體制。事物可以管理，人卻需要領導。
第二章 急迫性偏執
第四代時間管理是建築在「重要性」的基本觀念上。
．迫切性的力量
追逐一切顯得迫切的事情，解決一件重要而迫切的問題後，心裡自然會升起短暫的成就感
「原來我不只是個患者，還是個兇手！」每天都在處理一個接一個的危機。一件事非得被列為緊急事件才會有人去處理。
傳統時間管理只會使迿迫性偏執更加嚴重，每天的行事曆只會讓人把焦點放在「如何將事情按照緊急的順序做完」。
．
要事VS急事
依重要與緊急，畫分出四個象限：
緊急 不緊急
重要 第Ⅰ象限 第Ⅱ象限
不重要 第Ⅲ象限 第Ⅳ象限
第Ⅰ象限：重要的事都是因為一再拖延或事前準備不周，而變成迫在眉睫。
第Ⅱ象限：荒廢這個領域將使第Ⅰ象限擴大。這部份的事情不會催促我們，必須主動去做，也是發揮個人領導力的領域。
第Ⅲ象限：大多數人花時間在此，自以為是第Ⅰ象限，不過是在滿足別人的期望與標準。如果無助於達成某種重要的目標的項目，屬於此象限。
主動思考，讓更多事情開始時，即歸屬於第Ⅱ象限。
第Ⅰ、第Ⅱ象限都重要，只是時間的因素改變了。當你落入第Ⅲ、Ⅳ象限，問題才會產生。
多把握第Ⅱ象限的事，好更有能力去處理第Ⅰ象限的事。
第三章 愛、生活、學習與發揮影響力
．原則
是最終能讓人得到快樂與高品質生活的因素，例如服務與回饋。
人對於物質、社會、心理、精神的需求交集之處，便是內在的火燄所在，即接下來要談正北方的自然原則。人的內心歸屬良知。
原則不等於價值觀。若以價值觀為基準的時間管理法，答案可能只適用於一個場合。而原則是永恆不變的真理。
農場法則。要得到成果，凡事必須按步就班，無法一步達成。
．人的四種天賦潛能
- 良知。透過以下方法來培養良知，多閱讀歷代的人生哲學書籍、從經驗中抽離出來得到新啟發、持續聆聽內在的聲音並回應它。
- 自主意識。強化它的最佳方法是信守承諾。
- 承諾。加強人承諾的能力，便是縮小承諾的範圍，漸次增加強度。如，維持每天同一時間起床。一個月不行、那就一周，做到後便會增加能力。
- 創造力。如，馬蓋先的無所不能。試著把自己從直覺反應中抽離出來，out of box思考。
．善用內心的羅盤
即此第三代時間管理與生活脫勾之處，第四代由此出發並強化。因為下一刻我們遇到什麼難以預料。
第二部 要事第一
重要的事有，建立自我、平衡人際關係中的各種角色
面對重要性總力有未怠，偶爾有衝突或是緊急事件插進來，沒有完美，而在我們預先做好心理的準備，再次權衡輕重。
．第二象限時間管理法，將重心由事情的「急迫性」移到「重要性」，從而學會在做決定時更靈活變通，而不是謹守死板的時間表。
第四章 第二象限時間管理：急所當急
．一週計畫表
作者強調以周為單位，容易計畫（相較於第三代的以日為單位）、容易執行、容易評估。
個人使命是一切的基礎，自然應列為第一步驟。
．認清角色
第三代以前，都沒有談過個人角色的議題，時間分給了工作、給自我、又給工作。完全忽略了人的本質－扮演社會中的角色，導致生活不容易平衡，好管別人的時間，而變成沒人性的人。
加入不同角色，時間分配以自己為主，不需要平均。如，兒子、父親、情人、朋友、下屬、財務人員…等。
以此為主，為生命的目標，先設計均衡的可能。角色的定義凸顯出「重要但不急迫」的範圍。
人必先「利其器」。讓自己的「器」更好，建立角色與目標時，保留一部份給自己，建立好自己才能與社會產生連結、產生綜效：對自己的目標，包含，生理的、社會情感的、心智的、心靈的。
個人角色的定義則應用於達成長期的目標，所以
做週計劃時架構是以個人自我與個人角色的目標為出發點。
．設定目標
如，杯子先後裝進石頭、沙子與水。要事優先（即第Ⅱ象限的要事）。若是先裝了水，其他都塞不進去。
多花時間在第Ⅰ、Ⅱ象限上，慢慢事重心移至第Ⅱ象限的準備、預防、充實自我等。
真實的生活不可能像計畫表那麼規律和一成不變。
建立第Ⅱ象限的時間管理，並不是為了設計一套嚴密、無缺點的行事曆，而是要建立一種基本態度，讓你在每日每刻的抉擇都能以事情的重要性為原則。
．實踐、評估
秉持信用與承諾實踐
一週結束後，先問自己：「我完成了那目標？」、「我遭遇到那些挑戰？」、「我做過那些決定？是否事最重要的事列為當務之急？」
第五章 驅動生命的夢想
記下你希望別人讚揚的貢獻
．付諸實現
能激發力量的使命並不是一件可以刪掉的「待辦事項」（＊所以列為角色的目標，定期執行），而是生命的紀錄，是個人本質的一部份。
自問：「這真的符合我的使命嗎？」如果你覺得自己的使命能激發潛力，你已經在使命與真實綠甘間搭建起最重要的橋樑，只要不斷灌溉培養，使命將成為影響每一個抉擇的最大要素。
第六章 多重角色的均衡
．超越衝突，製造雙贏
從整體的萬理解「均衡」與「角色」，才能超越傳統的時間限制。傳統的時間觀念視不同的角色為互不相干的部份，爭奪有限的時間與精力，無法面面俱到。
相反的，由整體的角度來看，不同的角色之間是「雙贏」的關係，彼此之間不但緊密相連，更可產生補強作用。時間或午有限，然而因為不同的角色互補產生了更大的作用。主觀上反而有更多時間可用。
．動態的平衡
古代蘇菲教派的教義：「我們總以為知其一才能知其二，因為一加一才等於二。其實我們不僅要懂得『一』是什麼，還要懂得『加』這個觀念才行。」
．以整理的角度釐清角色
每週寫下應該扮演的角色，讓自己保持警覺，每週不一定要對每個角色定目標，或每週都扮演同樣的角色，順其自然，有時只專注一個角色，才真正有助於實現人生的整體使命。如，
放棄令人欣羨的工作，以便專心照顧子女。聽從內在的聲音，選擇短暫的失衡，結合他人的力量，合力營造一個互賴的平衡狀態。
．均衡生活的妙方
透過對利器角色的反省（＊即扮演自己），修養自己的人格與能力，使我們在扮演其他角色時更有精力與智慧。
第七章 依據自然原則設定目標
．列出「可能項目」一覽表
待辦事項累積的速度永遠比完成的速度快，其中攪雜著重要和瑣碎的事情，不斷提醒我們有很多事情還沒做。更好的是將可能的項目，依角色區分，做成一覽表。
．設定有用的一週項目
核心焦點，在這個領域的事物不但是我們既關切又有能力影響的，同時也符合自己的使命，並且到了付諸實踐的恰當時機。（關切範圍＞個人能影響範圍＞核心焦點）
．如何將本章原則應用到週計畫表
在每個角色下列出可能項目，下週做計畫時參考。
訂一週目標時，偶爾停下來審視自己的良知，選出每個色角中最重要的事去做。
第八章 做好週規畫
．強調為何以週為單位的好處（vs 以天為單位）
舉例，如，特寫鏡頭（急迫性、感受上的需要、工作與活動、下一步）vs廣角鏡頭（長期的重要性、基本的需要、方向、整個生活）兩組鏡頭的調動。相對於只有一般鏡頭。
．均衡的更新
更新、改善與家人、朋友的關係
透過宗教活動強化內在的價值觀
利用休息與娛樂恢復精力
透過特別的興趣與嗜好展現才華
透過社區服務貢獻一己之力
．
整體－部份－整體
如，有些人做一週計畫時可能想同時追求兩個目標，一個是父母角色下的「建立親子關係」，一個是利器下的「運動健身」，這時就可以安排時間帶孩子去游泳，視部份為整體的一部份。
一旦有了「時間愈用愈多」的心態後，便可以一併追求更多目標。
要知道你的做法是否恰當很簡單，只要檢視當時內心的感受即可，只要感覺牽強，該意，表示你可能違反了自然原則，也許是勉強做太多事了。
．注意整體情境
以「在生命中的重要性」來衡量所做的每一件事
為了不讓生活脫離整體感，可同時運用「畫分時區」與「保留時間」做準備。
「
以前我以為每個小時都安排事情，後來才知道重點不是巨細靡遺，而是要把最重要的事列為當務之急。」
如何將本章原則應用到週計畫表 每週撥出特定時間做第Ⅱ象限計畫
- 每週選一天從事心靈更新、沉思、對自己承諾。
- 如果你和別人一起生活或工作，每週和他們討論計畫，看有沒有什麼協調方式能達成每個人的目標。
第九章 與良知對話
．如何將抉擇付諸實行
第Ⅱ象限時間管理法的根本目的，是要延長外在刺激與行為反應之間的時間，使人更能以誠信的態度去因應，依據自然原則、需求、與能力審慎抉譯。
聆聽良知的指示而不敷衍。如，
「兒子，你還好吧？」
兒子抬頭看看你，發現你並不是誠心在問。
維持誠信的關係就是要「學習聆聽」，不但要聆聽良知的聲音，還要聆聽自己的反應。當我們聽到自己說：「是應該這麼做，可是…」時，馬上提醒自己「該怎麼做就怎麼做」，不要找藉口合理化自己的行為，要仔細聆聽良知的聲音。
如何將本章原則應用到週計畫表
- 對外在刺激做出反應前，先思索：1. 提出有意義的問題 2. 聆聽良知的指示而不敷衍 3.勇敢實踐。
第十章 在生活中學習
．
如何進行一週評估？
- 我達成了什麼目標？
- 是什麼力量幫助我達成？
- 我遭遇到那些挑戰？
- 達成這些目標是對時間的最佳利用嗎？
- 我如何使不同的目標與角色形成互補？
- 我在某種角色中學習到的東中，如何應用到其他角色上？
．一週是大整體的一部份
- 考量週與週之間的關係，可就一個月或一季進行評估，問自己：
- 我在目標的設定與達成上，有那些成功與失敗的特定模式？
- 我所設定的目標是否實際但富挑戰性？
- 什麼因素做鞏一直無法達成目標？有那些方面可以再改進？
- 我是否引發自己或別人不實際的預期？如何修正？
第三部 合作、共榮
．探討生命互賴的本質、如何以第Ⅱ象限的行動發揮統合綜效，創造群體共同的羅盤，尤其是發自內心的授權將使你的能力大增，做周遭的家人、朋友、同事績效更好，成就更大。
第十一章 從獨立到互賴
癌細胞最大的特微就是只顧自己，它侵蝕宿主的身體，直到宿主死已。癌細胞因而走向自殺之路。
組織授權必須從個人授權出發，內在修為和操守因而重要。組織行為其實就是組織裡所有人行為的總體表現。如，
有人問：「如便把秉持自然原則的領導風格引進國會？」
我反問他：「你怎麼對待老婆的？」
「對待老婆和帶人有什麼關係？」他又問。
我說「對待公眾的政策就是個人德道的擴大。」
信任
君子對不在場的人也一樣的信任。
以互賴的角度重新定義「當務之急」
由獨立個人模式轉換成互賴模式，大大影響我們決定如何善用時間，並重新定義何謂「當務之急」。你不妨思索以下問題：
- 有效的完成工作比較重要，還是從現在開始花時間授權給部屬或孩子比較重要？那一種選擇會對你的時間、別人的時間、組織的時間產生較大的影響？
- 花時間監督和控制別人比較重要，還是放手讓同僚們去做比較重要？
- 花時間解決缺乏溝通所引起的問題，還是建立能夠有效溝通的關係比較重要？
- 第四代時間管理是一種注意「人」的思考，不只要有效率的、機械式的管理「事情」，更著眼於有效果的、集思廣益的人際互動。
由於牽涉到人的因素，互賴中的時間管理是困難的，卻不得不做。
第十二章 雙贏的思維
先試著了解對方，先真正的聆聽能達達出真正的敬意，進而創造信任。
缺乏信任與共識前，組織無法建立第Ⅱ象限文化。
中間又存在著人對重要的定義不明確，又欠缺溝通。
．如何在組織中創造雙贏
- 確立希望達成的結果
- 建立指達原則（如正北方原則）
- 確認可以取得的資源
- 定義責任評估
- 共同面對後果
．意見不一致時
共同面對組織的心聲，跳出自己的見解，聆聽，直到你能比對方更清楚表達他的觀點，然後鼓勵對方也這麼做。
當問題發生在「你我面前」而非「你我之間」，你可以免去需要長達數月或是數年才能解決的罪張關係。
彼此不信任的職場環境，只會消耗大量時間
第十三章 授權練習
簡單而言，就是先做好自己的第Ⅱ象限管理，安排角色目標時，想著以提升織組綜效為前題。
我們不會真的「授與」他人一股權力，而是培養授權的條件，使他們運用自己的四種天賦完成授權，對第Ⅱ象限的投資產生可觀的回報。
條件一：可信賴度，設計一週工作目標時，自問：
為了完成工作與他人有效互動，我需要什麼知識和技能？
我是否有勇氣推動手邊的事務？
我是否考慮或顧及他人的需求？
我是否一直在找兩全其美的辦法？
我是否依據良知，以及個人使命和真正目標一致的方式行動？
條件二：信任。信任是所有事物的黏合劑
條件三：雙贏的責任協議。
條件四：自我監督
條件五：輔助的架構和系統
條件六：責任評估
．
服務型的領導
當授權的條件都實現了，服務型的領導將發揮效果。
當我們授權完成了，只專心在提供同仁協助服務，提出客觀的問題：
「你覺得這方法如何？和你的處理經驗一致嗎？」
「你可以用另一種觀點來看他人的作為，或是考慮其他作法。」
「你想過這種可能性嗎？」
放棄控制，幫助別人建立能力、判斷力及特質。有人問你問題時，先反問他：
「你認為什麼辦法比較好？」不必急著替他解決問題，他能夠、也應該自己解決。
「用人做事」的模式和「因做事而造就有用的人」不同，前者只是讓人完成任務，後者會讓人擁有更多的創意統合綜效。
在影響範圍內培養自己的技術和能力，經過一段時間，你就能改變別人的成見。
第四部 以原則行事，生活平和、充滿力量
如何在辦公室、家庭、團隊裡顯現第Ⅱ象限的生活方式
第十四章 跳出舊習的框框
把全家聚集在一起，了解共同努力的目標，一起決定如何達成，這樣的過程便是授權。
不管你是不是組織正式的領導人，都可以在影響範圍內發揮作用。你可以提出問題、聆聽，讓團體反省如何將績效提升至另一個境界。這些並不是管理問題，而是領導，這正是第四代時間管理的新風貌。
第十五章 重拾平和、均衡的人生
平和就是「先做最重要的事」所發揮的功能。要事基本上就是四種需求－生活、愛、學習以及發揮影響力；先處理最重要的事就是四種天賦所揮的功能－良知、自覺、自主意志、創力，能使我們在堅守原則之下實現需求。
時間和運用時間的方式是我們最大的資產，關鍵在於我們不僅是花費時間，而是拿時間來投資。
與時間有約：全方位資源管理
.jpg)
.jpg){kind=small}
.jpg){kind=small}
.png "Helene Bergsholm"){kind=small}
.jpg)